Productividad y Conocimiento (y II)

En este post  abordamos hoy el concepto de trabajador como activo.

No hay área en la que mayor sea la diferencia entre la productividad del trabajador manual y la del conocimiento que en su consideración económica.

La teoría económica clásica considera que los trabajadores son un input del proceso productivo y , por tanto, se asocian a un coste (laboral). En el nuevo paradigma, los trabajadores deben aportar cada vez más valor a nuestra organización – siempre debemos tratar de que nuestros activos crezcan – frente a un control de sus costes asociados.

Hace mucho tiempo que aprendimos que una elevada rotación en nuestro personal resulta muy costosa pero todavía hoy, muchas empresas no tienen claro que la formación, la aplicación de nuevas técnicas de recursos humanos no son un coste sino una inversión a futuro en su activo más preciado.

Desde este enfoque, la diferencia clave es que un trabajador manual no posee los medios de producción y un trabajador del conocimiento sí.

Los primeros, es muy probable que tengan una experiencia muy valiosa pero sólo aplicable en su entorno particular de trabajo. Los segundos tienen una experiencia “portátil”. Estos poseen sus propios medios de producción que reside “entre sus orejas”, en su conocimiento. Por este motivo son móviles y se puede decir que en muchos casos no es posible decir quién se necesita más: si ellos a la empresa que les ofrece un puesto de trabajo o viceversa. Por lo general, se trata de una relación simbiótica en la que ambos se necesitan por igual. Esto es otra diferencia clave frente al modelo tradicional de empleado frente a empleador.
Así, las empresas innovadoras, despliegan políticas de personal que trata a sus trabajadores como su activo más preciado para garantizar su competitividad futura.

Finalizamos esta serie dedicada a la productividad y conocimiento con una pregunta; ¿por dónde empezar?.

Personalmente yo empezaría inventariando nuestros activos de conocimiento. Desarrollando una Base de Conocimiento de nuestra organización donde intentemos catalogar: qué sabemos hacer, quién sabe hacerlo y qué deberíamos saber para hacer frente a los retos de futuro (tendencias, cambios en el mercado, tecnologías, etc,,..).

El siguiente paso sería plasmar estos resultados en un análisis DAFO y definir e implantar acciones de mejora.
La mayor dificultad estriba en que para mejorar la productividad de los trabajadores del conocimiento hacen falta cambios en actitudes básicas mientras que para conseguir que los trabajadores manuales sean más productivos simplemente debemos decirles cómo deben hacer su trabajo.
Lo más sensato es comenzar con una “experiencia piloto”. Debemos seleccionar un área de nuestra organización en la que se cumplan dos condiciones: uso intensivo del conocimiento y un grupo de personas “receptivas” al cambio.
A partir de aquí es cuando vamos trabajando con este grupo durante un período de tiempo razonable. Entiendo por razonable aquél que nos permita medir los resultados y compararlos con aquellos obtenidos antes de la experiencia piloto.
Al principio, seguro que nos van a surgir problemas debido a que esta tarea implica tanto a actitudes de los trabajadores como posiciones de la organización.
Sólo después de que esta experiencia haya aumentado de forma notable la productividad de este grupo de trabajadores debemos ampliarla a otros departamentos e incluso a toda la organización.
Prescindir de esta etapa piloto únicamente significará hacer los errores – que seguro que vamos a cometer – públicos y mantener los éxitos ocultos.