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El Análisis del Sentimiento es una técnica utilizada para monitorear, medir y obtener información de los clientes.

Este análisis se puede hacer con técnicas tradicionales como son las encuestas pero actualmente los comentarios sobre las empresas y sus productos en blogs, tweets y otros medios son los que representan una mejor oportunidad para llevar a cabo este análisis.

En la presentación se estudia el caso de  Mechanical Turk y el valor que para la empresa tiene el monitoreo del sentimiento, el juicio humano y el proceso de revisión.

Best Practices for Sentiment Analysis Webinar [Presentation slides]

 

Mapa mental 5 Fuerzas de Michael Porter

Mapa mental 5 Fuerzas Michael Porter

En esta ocaión compartimos con vosotros nuestro Mapa mental de las 5 Fuerzas de Michael Porter. Os recomendamos leer también nuestro Post: Análisis Específicos, las Cinco Fuerzas de Porter.

Mapa mental 5 Fuerzas de Michael Porter

Fundamentos de los sistemas de costes basados en actividades

Fundamentos de los sistemas de costes basados en actividades

En este primer post os dejamos los fundamentos teóricos de los sistemas de análisis basados en actividades o también conocidos como sistemas ABC.


Tratamos en él las ideas clave que complementaremos con una completa clasificación de las actividades para que podáis poner en marcha un sistema de este tipo en vuestra empresa.

Las ideas clave son las siguientes:

  • Se considera que los productos no consumen costes, sino que los productos consumen actividades exigidas para su fabricación. Dicho de otra manera, los productos demandan actividades.
  • Por otro lado, las actividades son las que consumen recursos o valor de los factores productivos, no siendo los costes nada más que la expresión en términos monetarios de los recursos o factores productivos consumidos.

Consecuencias de estas ideas clave

  • Es posible establecer una causa efecto determinante y clara entre actividades y productos.
  • Los sistemas basados en las actividades pueden ser utilizados para asignar de una forma más objetiva y precisa los costes.
  • Para acometer una adecuada gestión de costes habrá que actuar sobre los auténticos causantes de los costes: las actividades.

LAS ACTIVIDADES EN LA EMPRESA

La neutralidad del concepto general de actividad

El concepto de actividad no está asociado con ningún proceso particular sino que forma parte integrante de todos ellos.

Así, pueden existir actividades relacionadas con cualquier parte y aspecto del proceso productivo.

El concepto de actividad en general

Una actividad es un conjunto de tareas o actos imputables a un grupo de personas, a una persona, a un grupo de máquinas o a un grupo de máquinas, y relacionadas con un ámbito preciso de la empresa. Se ha llegado a decir que todo lo que se puede describir con verbos en la empresa.

Pueden definirse también como: toda aquella actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa, encaminadas a la obtención de un bien o servicio.

Delimitación del concepto de actividad en el modelo ABC.

Se basa en la agrupación de tareas en una misma actividad siempre que cumplan:

  • Se realizan por un individuo o grupo de individuos
  • Disponen de unos medios, es decir, utilizan unos inputs
  • Existe una homogeneidad entre esas tareas, encaminadas a la obtención directa de un bien o servicio o ayudan a obtenerlo.
  • Son susceptibles de ser cuantificadas empleando una misma unidad de medida.
  • Todas ellas, y sólo ellas son necesarias para transformar unos determinados recursos en unos determinados outputs.
  • Están dirigidas a satisfacer una demanda interna o externa
  • En su ejecución se sigue un procedimiento determinado.

Las actividades han de ser establecidas de manera que recojan los costes causados por ellas.

Análisis nivel de gestión en proyectos emprendedores.Modelización

Análisis nivel de gestión en proyectos emprendedores.Modelización

El análisis se ha basado en la identificación de una serie de modelo organizativos asociados a las fases del ciclo de vida de una empresa independientemente de su sector. Tratamos con ello de poner cifras y obtener conclusiones sobre el número de empresas que podemos encontrar que cumplan con los requisitos de estos modelos.
Pensamos que éste debe ser el punto de partida para diseñar políticas de adiestramiento, alianzas, etc,.. que permitan avanzar a las empresas analizadas modelos más sofisticados.

Asociados a las etapas del Ciclo de Vida de la Empresa hemos trabajado con dos variables; el estilo de dirección y el modelo de gestión implantado en la empresa.

Evolución organizativa en proyectos emprendedores



Estilo de Dirección:
Este parámetro nos permite ver el grado de influencia del promotor (es) inicial del proyecto sobre el devenir de la misma. En un modelo de evolución natural de la empresa en la que ésta va creciendo en tamaño y complejidad, el papel del emprendedor debería pasar de controlar todos los recursos de la misma (supervisión supervisada) y ser el eje y palanca fundamental del desarrollo a un plano más orientado hacia la gestión de los recursos disponibles y a un aglutinador de intereses y fijador de metas a través de un liderazgo fuerte y comprometido con su idea de negocio. En otras palabras, el emprendedor debería dejar paso a un estructura más o menos jerarquizada en la que cada persona de la empresa conozca sus responsabilidades y tareas de una forma clara y precisa de tal modo que el fundador se aleje del día a día y pase a tomar decisiones estratégicas en su negocio. Con ello, se invierte el papel inicial de centro de todo a facilitar de todo.
Si esta evolución no se consigue, y la empresa siempre está controlada -al más mínimo detalle – por el emprendedor se corre un riesgo de falta de crecimiento debido a una falta de delegación en funciones.
Gestión:
La evolución natural nos debe llevar desde un modelo de gestión de las operaciones muy básico o inexistente -basado en el conocimiento del emprendedor – hacia un modelo cada vez más sofisticado que tenga como misión satisfacer las necesidades de nuestros clientes. En este sentido, los primeros avances deben darse en la explicitación del conocimiento y del know how mediante el diseño de procesos, mapas de competencias, etc,.. a nivel de gestión pura pero también en procesos relacionados con la gestión y análisis de los clientes y en la fijación de los objetivos de la empresa mediante técnicas de planificación.

Proceso de Análisis Externo conforme a la UNE 166002:2006

Proceso de Análisis Externo conforme a la UNE 166002:2006

Os dejamos el cuarto de los mapas de proceso conforme a la UNE166002:2006.En este caso se trata del proceso de Análisis Externo que, como podréis observar tiene una estrecha relación con la herramienta DAFO.

Podéis ver todos los procesos publicados en nuestra Sección UNE166002

Proceso de Análisis Externo conforme UNE166002

Análisis DAFO

El análisis DAFO (debilidades – amenazas – fortalezas – oportunidades) es una recopilación de los
análisis del entorno e interno, en el que se recogen las principales conclusiones de dicho análisis
agrupadas en cuatro categorías:
• Debilidad: Aspecto negativo de la situación interna y actual.
• Amenaza: Aspecto negativo del entorno exterior y su proyección futura.
• Fortaleza: Aspecto positivo de la situación interna y actual.
• Oportunidad: Aspecto positivo del entorno exterior y su proyección futura.
En inglés es conocido como SWOT por las iniciales de (strengths-fortalezas, weaknesses-debilidades,
opportunities-oportunidades, threats-amenzas).
El análisis DAFO evita la dispersión y el exceso de datos que proporcionan los análisis detallados
internos y del entorno, proporcionando una priorización y ordenación que permiten su
uso por el equipo de dirección. Su elaboración puede requerir soporte técnico para analizar
en detalle la información de partida.
Análisis DAFO:
• Debilidades: aspectos negativos de la situación interna y actual.
• Amenazas: aspectos negativos del entorno exterior y su proyección futura.
• Fortalezas: aspectos positivos de la situación interna y actual.
• Oportunidades: aspectos positivos del entorno exterior y su proyección futura.

El análisis DAFO (debilidades – amenazas – fortalezas – oportunidades) es una recopilación de los análisis del entorno e interno, en el que se recogen las principales conclusiones de dicho análisis agrupadas en cuatro categorías:

  • Debilidad: Aspecto negativo de la situación interna y actual.
  • Amenaza: Aspecto negativo del entorno exterior y su proyección futura.
  • Fortaleza: Aspecto positivo de la situación interna y actual.
  • Oportunidad: Aspecto positivo del entorno exterior y su proyección futura.

En inglés es conocido como SWOT por las iniciales de (strengths-fortalezas, weaknesses-debilidades, opportunities-oportunidades, threats-amenzas).

El análisis DAFO evita la dispersión y el exceso de datos que proporcionan los análisis detallados internos y del entorno, proporcionando una priorización y ordenación que permiten su uso por el equipo de dirección. Su elaboración puede requerir soporte técnico para analizar en detalle la información de partida.

Análisis DAFO:

  • Debilidades: aspectos negativos de la situación interna y actual.
  • Amenazas: aspectos negativos del entorno exterior y su proyección futura.
  • Fortalezas: aspectos positivos de la situación interna y actual.
  • Oportunidades: aspectos positivos del entorno exterior y su proyección futura.

La siguiente tabla presenta un ejemplo de análisis DAFO.

Análisis DAFO

Análisis DAFO

En una primera fase, el análisis DAFO permite identificar un conjunto de alternativas estratégicas que permitan a la organización:

  • Reducir, eliminar o corregir las debilidades.
  • Prevenir, evitar o defenderse de las amenazas.
  • Potenciar o explotar las fortalezas.
  • Aprovecharse de las oportunidades.

Proceso de Análisis Interno conforme a la UNE 166002:2006

Proceso de Análisis Interno conforme a la UNE 166002:2006

Os dejamos el tercero de los mapas de proceso conforme a la UNE166002:2006.En este caso se trata del proceso de Análisis Interno que, como podréis observar tiene una estrecha relación con la herramienta DAFO. Uno de los aspectos a tener en cuenta es la necesidade de integrar los resultados de este análisis con otros procesos en la organización innovadoras (outputs) así como los inputs en los que vamos a buscar información para el análisis.

Como véis en el mapa de hace referencia a otros procesos como son el de Base de Conocimiento, Inventario Tecnológico o Diferenciación de Activos Tecnológicos como procesos de entrada (como véis cada uno tiene un número y los vamos a publicar en el orden de este número) y al proceso de Previsión Tecnológica que ya hemos publicado en esta Sección.

Proceso de Análisis interno conforme UNE166002

Proceso de análisis y selección de ideas conforme a la UNE 166002:2006

Proceso de análisis y selección de ideas conforme a la UNE 166002:2006

Continuamos con la liberación de nuestro Sistema de Gestión de la Innovación y lo hacemos siguiendo el orden de los procesos. En este caso tratamos el proceso de análisis y selección de ideas.

Os indicamos que se trata de un proceso pensado para la norma y, por tanto básicamente las ideas generadas son a nivel interno no habiendo aplicado en él estrategias de identificación de Ideas por parte de personas que no pertenecen a la empresa en el caso de que optemos por su sistema basado en una “red” u Open Innovation.

Si no has visto el proceso Vigilancia Tecnológica lo puedes hacer pinchando aquí.

Proceso deAnalisis y Seleccion de Ideas In-02

Análisis del entorno específico:Productos o servicios sustitutivos

Los productos o servicios sustitutivos son aquellos que perteneciendo a un sector diferente
pueden reemplazar los de otro sector o mercado. Por ejemplo, el tren de alta velocidad es un
servicio sustitutivo del avión, el ordenador personal a través de internet es un sustitutivo potencial
de la telefonía fija, etc.
La aparición de productos sustitutivos limita la rentabilidad de una industria, ya que limita los
precios al nivel de aquellos que pueden actuar como sustitutos.
En ocasiones, la lucha frente a productos sustitutos puede obligar a todas las empresas de un
sector a “aliarse” y lanzar campañas de publicidad conjuntas. Es el caso de los pequeños comerciantes
del centro de las ciudades frente a las grandes superficies, o de los productores de productos
de alimentación frescos frente a los de productos preparados.
Otra posible estrategia para luchar contra los productos sustitutivos es la de incorporarlos como
propios del sector, haciendo que pasen a ser una parte más de la oferta de la compañía. Así,
las empresas de suministro de gas y electricidad se fusionan para ofrecer a sus clientes ambas
alternativas

Los productos o servicios sustitutivos son aquellos que perteneciendo a un sector diferente pueden reemplazar los de otro sector o mercado.

Por ejemplo, el tren de alta velocidad es un servicio sustitutivo del avión, el ordenador personal a través de internet es un sustitutivo potencial de la telefonía fija, etc.

La aparición de productos sustitutivos limita la rentabilidad de una industria, ya que limita los precios al nivel de aquellos que pueden actuar como sustitutos.

En ocasiones, la lucha frente a productos sustitutos puede obligar a todas las empresas de un sector a “aliarse” y lanzar campañas de publicidad conjuntas. Es el caso de los pequeños comerciantes del centro de las ciudades frente a las grandes superficies, o de los productores de productos de alimentación frescos frente a los de productos preparados.

Otra posible estrategia para luchar contra los productos sustitutivos es la de incorporarlos como propios del sector, haciendo que pasen a ser una parte más de la oferta de la compañía. Así, las empresas de suministro de gas y electricidad se fusionan para ofrecer a sus clientes ambas alternativas

Análisis del entorno general

El análisis del entorno general incluye el análisis de la situación actual y previsión futura de
una serie de dimensiones, entre las que tenemos:
• Situación política.
• Situación económica.
• Nivel tecnológico.
• Aspectos legales.
• Entorno socio-cultural.
• …
Todo ello referido al ámbito de actuación actual y futuro de la empresa (región / país / continente
/ mundial).

El análisis del entorno general incluye el análisis de la situación actual y previsión futura de una serie de dimensiones, entre las que tenemos:

  • Situación política.
  • Situación económica.
  • Nivel tecnológico.
  • Aspectos legales.
  • Entorno socio-cultural.
  • Etc,..

Todo ello referido al ámbito de actuación actual y futuro de la empresa.

Situación política

A este respecto cabe analizar los antecedentes políticos a nivel local/regional y global. Ello dependerá del ámbito de actuación actual y futuro de la empresa.

A nivel local / regional / nacional, la estabilidad política-institucional vendrá determinada por las políticas de los correspondientes gobiernos, y los programas de los partidos políticos tanto en el gobierno como aquellos que constituyan alternativas de gobierno o coalición.

Será relevante el análisis de la política económica actual y las previsiones a nivel general como sectorial, incluyendo muy especialmente la política de infraestructuras, industria, comercio, turismo y agricultura.

Por último, habrá que analizar la fiscalidad vigente y prevista para las empresas, y en especial el impuesto de sociedades, el de las personas físicas y los impuestos indirectos.

A nivel mundial cabe analizar la situación de estabilidad política continental y mundial, así como los conflictos regionales que puedan afectar a la economía incluyendo el precio de las materias primas.

Será también relevante el análisis de la situación de los mercados estratégicos para la empresa:

Situación económica

La dimensión económica es la más importante a analizar dentro del entorno general. En ese sentido hay que analizar la evolución reciente y previsible de los principales parámetros de la economía local / regional como mundial. Entre otros podemos destacar los niveles de crecimiento económico (PIB), la inflación, el déficit público, los tipos de interés, el nivel de empleo, etc,..

Son de especial importancia aquellos factores que afectan a los costes de la empresa, como son el precio del dinero actual y previsible, el de las materias primas y los tipos de cambio respecto al dólar, moneda en la que se pagan la mayoría de importaciones de materias primas.

El análisis de estos factores puede dar una idea de la previsible evolución económica de cierta área geográfica y será clave a la hora de establecer la estrategia futura.

Nivel tecnológico

Un elemento fundamental que marcará el desarrollo de la empresa será el desarrollo tecnológico existente y previsible en el entorno geográfico donde esté implantada, y cómo dicho desarrollo se adapta a las necesidades de la empresa. Este aspecto será de especial interés a la hora de decidir el  emplazamiento de futuras inversiones. En este sentido son factores relevantes, tales como el nivel de inversión en I+D, las políticas de I+D+i, el nivel de las comunicaciones, los laboratorios o centros de investigación disponibles, etc.

La situación a nivel tecnológico también determina la idoneidad de ciertos productos o servicios, que pueden tener sustitutos en el mercado en un breve espacio de tiempo. La empresa deberá conocer las nuevas tecnologías existentes y las tendencias en los desarrollos futuros.

Aspectos legales

La legislación aplicable en las diferentes geografías donde opera y preve operar la empresa es otro de los elementos del entorno que cabe conocer.
Algunos de los factores clave a analizar son:

  • Legislación fiscal.
  • Leyes medioambientales.
  • Regímenes aduaneros.
  • Legislación laboral incluyendo seguridad e higiene y regulación del derecho de huelga, así como posibilidades de flexibilidad laboral.
  • Protección del consumidor.
  • Defensa de la competencia.
  • Patentes y marcas.
  • Reglamentos específicos (alimentación, farmacéutica, construcción, etc.).
  • Normativa de calidad (certificación de productos, certificados de empresa, …).

Entorno socio – cultural

En este apartado se incluye la situación del mercado laboral, incluyendo la disponibilidad de mano de obra, tasas de desempleo, pirámide de edades, capacitación de los empleados, formación profesional y universitaria, etc. También debe considerarse la conflictividad social que puede medirse en función del número de conflictos o de las horas perdidas por huelgas. Por último, es relevante el análisis de los sindicatos existentes en cuanto a su tendencia, nivel de influencia y niveles de afiliación.

Otro elemento del entorno socio-cultural lo constituye la estructura de la población en cuanto a sus creencias religiosas, usos y costumbres, niveles culturales, sector de ocupación (primario, secundario o terciario), modo de vida (rural – urbano), situación de la mujer y la infancia, etc. Todos estos factores son relevantes, tanto si consideramos una geografía como destino de la empresa, o como potencial mercado de sus productos y servicios.

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