Tras varios meses dando sesiones y ayudando a emprendedores a desarrollar sus proyectos bajo el prisma de la metodología leanstartup creo que es el momento de sintetizar en una serie de píldoras las ideas fuerza – que desde mi punto de vista- se encuentran detrás de esta metodología.
Y lo hacemos comenzando por el principio ¿Qué es una startup?.
Espero que os resulte útil.
Hoy abordamos una técnica poco conocida entre las PYMES y que, sin duda, nos puede ayudar en nuestro camino hacia la Innovación.
Comencemos por definir qué es una comunidad de prácticas:
Las comunidades de prácticas son grupos de personas que comparten metas e intereses similares. Para lograr esas metas e intereses utilizan prácticas comunes, trabajan con la mismas herramientas y se expresan en un idioma similar.
A través de esas actividades en común, llegan a tener creencias comunes, un sistema de valores similares y el desarrollo de un conocimiento particular con respecto a las prácticas que se realizan en ella.
Esquemáticamente son:
¿Por qué crear una comunidad de prácticas?
Las funciones de un sistema de información, como hemos visto en otros post son: captar, asimilar y compartir información. Ahora bien, lo importante no es acumularla sino obtener resultados de la misma. Hay grandes cantidades de información que provocan lo que se llama ruido. Así pues, es esencial que la información que circule tenga significado para sus destinatarios, especialmente los que toman decisiones. Es en este caso cuando podemos hablar de función de inteligencia, es decir, que los que toman las decisiones deben proporcionar claves a los buscadores de información que permitan saber si una información ó un dato es útil.
Si trasladamos este ciclo a la empresa, observamos como ésta recibe diversos ítems de información en diverso estado, desde informaciones verbales y/o visuales sobre determinados hechos del mercado, hasta información tratada como estudios con tendencias, etc. Este conjunto únicamente tendrá aplicación cuando vaya contextualizándose con la empresa y la ‘plantilla personal de interés’ del que toma decisiones.
Otro aspecto a tener en cuenta es el silencio profundo. Este concepto es aplicable actualmente cuando internet se ha convertido en algo normal. Cada año y medio se duplica la información existente en la red. La cantidad de ruido es enorme, pero también la información que es ignorada por la empresa y que puede ser útil. Esto es lo que se llama silencio profundo. La principal desventaja es que la empresa ignora que existe esta información, y por lo tanto, no la tiene en cuenta. Contra esto es difícil estar prevenido, a no ser que se cuente con herramientas de minería de datos, minería de textos en la red y sistemas de business intelligence. Aún así, siempre existirá cierto grado de incertidumbre.
Para iniciar un buen sistema de información en una empresa, lo primero es hacer una auditoria de información.
Consiste en la identificación de los factores críticos para la organización y determinar qué tipo de información es crucial para los usuarios.
Dicha auditoria se puede dividir en las siguientes etapas:
A. Identificación de usuarios.
B. Análisis de la empresa.
C. Identificación de los factores clave.
D. Definición de las necesidades de información.
E. Información disponible y huecos de información.
F. Actualización de las necesidades.
Este proceso ha de ser promovido por la alta dirección de la organización, la cual ha de concederle el reconocimiento y valor que le corresponde, ha de crear condiciones para mantenerlo en el largo plazo, y muy frecuentemente ha de apoyarse en especialistas.
El principal problema es que la información tiende a ser acaparada por los miembros de la organización. Ante esto, se deben diseñar políticas de intercambio de información de manera que su liberación se vea compensada de alguna forma.
No existe una metodología estándar para realizar una auditoria de información, pero podemos desarrollar una serie de actividades que nos pueden ayudar: inventario informacional, mapificación de la información (forma gráfica de representar los recursos de información que hay en la organización y las interrelaciones entre éstos), gráficos de procesos y flujos de trabajo, procesos de control y verificación, etc.
Hay que tener presente que las necesidades y las prioridades de la información cambiarán con el tiempo.
Los requerimientos del personal son los que aseguran que el sistema de información continúe atendiendo las necesidades cambiantes de la empresa.
Una auditoría de información, es decir, la determinación de las necesidades de información de una empresa, es relativamente sencillo. En ella deben quedar claros una serie de puntos:
Por ejemplo, el 94 % de las empresas que existen en Aragón son de menos de diez trabajadores, y no pueden destinar muchos recursos a esta tarea. Cuantos menos recursos se destinen, más importante es la selección del tema crítico. Hay que pensar que puede desembocar en una decisión de inversión, adquisición, desarrollo, etc.
La subcontratación de la búsqueda, recogida, procesado y distribución de información personalizada es una opción a tener en cuenta para las pymes. El rango de tareas que pueden subcontratarse a las empresas especializadas pueden ser el análisis de patentes, vigilancia de competidores, vigilancia de mercados, minería de datos y textos sobre grandes volúmenes, etc.
En este post abordamos hoy el concepto de trabajador como activo.
No hay área en la que mayor sea la diferencia entre la productividad del trabajador manual y la del conocimiento que en su consideración económica.
La teoría económica clásica considera que los trabajadores son un input del proceso productivo y , por tanto, se asocian a un coste (laboral). En el nuevo paradigma, los trabajadores deben aportar cada vez más valor a nuestra organización – siempre debemos tratar de que nuestros activos crezcan – frente a un control de sus costes asociados.
Hace mucho tiempo que aprendimos que una elevada rotación en nuestro personal resulta muy costosa pero todavía hoy, muchas empresas no tienen claro que la formación, la aplicación de nuevas técnicas de recursos humanos no son un coste sino una inversión a futuro en su activo más preciado.
Desde este enfoque, la diferencia clave es que un trabajador manual no posee los medios de producción y un trabajador del conocimiento sí.
Los primeros, es muy probable que tengan una experiencia muy valiosa pero sólo aplicable en su entorno particular de trabajo. Los segundos tienen una experiencia “portátil”. Estos poseen sus propios medios de producción que reside “entre sus orejas”, en su conocimiento. Por este motivo son móviles y se puede decir que en muchos casos no es posible decir quién se necesita más: si ellos a la empresa que les ofrece un puesto de trabajo o viceversa. Por lo general, se trata de una relación simbiótica en la que ambos se necesitan por igual. Esto es otra diferencia clave frente al modelo tradicional de empleado frente a empleador.
Así, las empresas innovadoras, despliegan políticas de personal que trata a sus trabajadores como su activo más preciado para garantizar su competitividad futura.
Finalizamos esta serie dedicada a la productividad y conocimiento con una pregunta; ¿por dónde empezar?.
Personalmente yo empezaría inventariando nuestros activos de conocimiento. Desarrollando una Base de Conocimiento de nuestra organización donde intentemos catalogar: qué sabemos hacer, quién sabe hacerlo y qué deberíamos saber para hacer frente a los retos de futuro (tendencias, cambios en el mercado, tecnologías, etc,,..).
El siguiente paso sería plasmar estos resultados en un análisis DAFO y definir e implantar acciones de mejora.
La mayor dificultad estriba en que para mejorar la productividad de los trabajadores del conocimiento hacen falta cambios en actitudes básicas mientras que para conseguir que los trabajadores manuales sean más productivos simplemente debemos decirles cómo deben hacer su trabajo.
Lo más sensato es comenzar con una “experiencia piloto”. Debemos seleccionar un área de nuestra organización en la que se cumplan dos condiciones: uso intensivo del conocimiento y un grupo de personas “receptivas” al cambio.
A partir de aquí es cuando vamos trabajando con este grupo durante un período de tiempo razonable. Entiendo por razonable aquél que nos permita medir los resultados y compararlos con aquellos obtenidos antes de la experiencia piloto.
Al principio, seguro que nos van a surgir problemas debido a que esta tarea implica tanto a actitudes de los trabajadores como posiciones de la organización.
Sólo después de que esta experiencia haya aumentado de forma notable la productividad de este grupo de trabajadores debemos ampliarla a otros departamentos e incluso a toda la organización.
Prescindir de esta etapa piloto únicamente significará hacer los errores – que seguro que vamos a cometer – públicos y mantener los éxitos ocultos.
Comenzamos hoy una serie de posts que pretenden ligar dos conceptos: productividad y conocimiento.
El reto consiste en descubrir los factores relacionados entre un concepto conocido por las empresas y fácil de medir como es la productividad y otro nuevo como el conocimiento, intangible y, por tanto difícil de medir.
Vamos a focalizar nuestro análisis en las personas como activos clave en las organizaciones (trabajadores del conocimiento) frente al modelo tradicional descrito por Taylor de los trabajadores manuales.
El modelo de Taylor – que es en el que culturalmente hemos nacido- es simple. Para conseguir un aumento en la productividad de un trabajador examinamos la tarea que realiza y analizamos los movimientos que la integran.
A continuación eliminamos aquellos movimientos inútiles o que no añaden valor al producto final de tal manera que la tarea se realice de una manera más fácil, de la manera que exija menos esfuerzo mental y físico para el trabajador. Estos movimientos se vuelven a reunir en una “secuencia lógica” que da lugar a la tarea optimizada.
Esta teoría pervive hasta nuestros días y se ha enriquecido con conceptos de aseguramiento de la calidad, métodos estadísticos, reingeniería de procesos, etc,..
Hoy en día, en los países desarrollados, el desafío principal ya no consiste en que el trabajo manual sea más productivo; esto, ya sabemos hacerlo sino que los trabajadores del conocimiento sean cada vez más numerosos y más productivos.
El análisis sobre la productividad y el conocimiento es muy reciente. Sin embargo conocemos cuáles son los factores clave sobre los que debemos actuar:
Definición de la tarea, autogestión, innovación continua, aprendizaje continuo, calidad del trabajo, el trabajador es un activo no un coste.
Seis son los factores clave que van a determinar la productividad de nuestros trabajadores del conocimiento.
Más allá de la lectura de los mismos propongo la reflexión por parte del lector. El análisis de la realidad de su organización, de sus políticas, de sus agentes de cambio, de sus sistemas de gestión, de su estrategia frente a los factores que vamos a describir.
Comencemos por la tarea.
La pregunta esencial en la productividad del conocimiento es ¿cuál es la tarea? frente a ¿cómo debe realizarse el trabajo? del modelo tayloriano.
La diferencia clave es que: el trabajo del conocimiento no programa la secuencia de movimientos del trabajador a diferencia de los modelos de producción clásicos. En el trabajo manual siempre es evidente lo que hay que hacer. Como ejemplo de estas dos actitudes pensemos en un trabajador de línea de producción y un equipo médico de urgencias; lo evidente frente a lo necesario en situaciones cambiantes. (reacción vs proacción).
En este post os vamos a hablar de algunos de los dinamizadores más habituales del conocimiento en las organizaciones.
Proyecto. Tenemos que saber hacia dónde vamos, qué queremos hacer, tener un horizonte claro y dar un sentido a todo lo que hacemos. Si no lo tenemos o no nos lo facilitan, los intereses de las personas divergerán individual y colectivamente, porque el trabajo tendrá menos sentido, será menos consistente, menos interesante, más burocrático y más repetitivo.
Un modo más rápido de traspasar información. Un modo más barato de propulsar un coche. Un modo más limpio de deshacerse de las bolas de polvo. Todos estos son ejemplos de innovaciones que pueden proporcionar enormes beneficios a una empresa. Pero dada la rapidez con la que cambian los mercados globales en la actualidad y la escasez de recursos para investigación y desarrollo, lo más habitual es que las empresas tengan dificultades no ya para innovar, sino simplemente para sobrevivir.
No obstante, las mismas fuerzas que han allanado nuestro mundo también pueden proporcionar nuevas direcciones para el futuro de la innovación. Durante una reciente conferencia en Mack Center for Technological Innovation, profesores y líderes empresariales sostenían que, en lugar de recluirse en sí mismas, las empresas deberían salir, comunicarse con el exterior y ponerse en contacto con “redes de innovación”.
Una “red de innovación” es una red de gente, instituciones o empresas no pertenecientes a la empresa que le ayudan a resolver problemas o que le sugieren nuevas ideas. Aunque las empresas llevan cientos de años firmando alianzas y asociaciones estratégicas, los expertos sostienen que estas redes de contactos se están volviendo cada vez más importantes en la actualidad.
“Al final se trata de diversidad. Se trata de contactar con todos aquellos que puedan poner sobre la mesa una idea innovadora”, explicaba uno de los participantes en la conferencia, Dwayne Spradlin, presidente y consejero delegado de InnoCentive, con sede en Waltham, Massachussets. “Todas estas cosas tienen que ver con ser mejor, más rápido y más eficiente en costes… En este tipo de economía, las organizaciones tienen una oportunidad increíble para pensar de un modo radicalmente diferente sobre los modelos de innovación y reestructurar la empresa en base a ello”.
La conferencia, titulada “Innovation Networks: New Insights, Open Questions and Management Fashions” (“Redes de Innovación: nuevas percepciones, preguntas abiertas y modas de gestión”), analizaba los beneficios de las redes de innovación y los diferentes modos en que las empresas gestionan sus redes de socios en expansión. Aunque en general hubo consenso sobre los beneficios que una empresa podía obtener si traspasaba las fronteras de su propio mundo, las cuestiones relacionados con cómo conseguir que las redes de innovación tengan éxito siguieron sin respuesta. Las empresas frecuentemente tienen dificultades para abrirse a las innovaciones procedentes de fuentes externas, o pueden infrautilizar sus redes y no captar todos sus beneficios. Todos los participantes estuvieron de acuerdo en que muchas empresas deben cambiar su cultura para aprovechar al cien por cien el poder de la innovación a través de las redes.
A pesar de su importancia, las alianzas entre empresas sólo han tenido éxito el 40% de las ocasiones, sostenía el profesor de Gestión de Wharton Harbir Singh, uno de los organizadores de la conferencia y co-director del Mack Center. “¿Por qué no es superior la tasa de éxito?”, preguntaba Singh. “¿Cómo podemos mejorar ese 40%?”.
Las empresas intentan resolver el tema de la creación de redes externas –lo que Singh denomina “la empresa ampliada”-, sin perder de vista las necesidades fundamentales de la empresa. “Para tener éxito con la empresa ampliada, hay que invertir en las alianzas y en las capacidades de la red”, decía Singh. “Pero para una empresa centrada en sus necesidades, las alianzas y las capacidades de la red son algo secundario al objeto fundamental de la empresa… Realmente se trata de un conflicto entre la creación de recursos compartidos y la protección de los recursos propios”.
A medida que proliferan las alianzas empiezan a surgir preguntas existenciales, explicaba el profesor de Harvard Business Schook Ranjay Gulati, que también participaba en la conferencia. “Te empiezas a preguntar ¿Quién soy yo? ¿Quíénes somos nosotros, la empresa? ¿Qué queremos decir con ‘nosotros’? ¿Quiénes son ‘ellos’? ¿Con quienes estamos compitiendo? ¿Contra quién no estamos compitiendo? ¿Quiénes son ‘los buenos’ y quiénes ‘los malos’?”.
No obstante, ejemplos del mundo real muestran que existen beneficios que podrían contrarrestar todo conflicto.
Como vicepresidente de conocimiento e innovación en Procter & Gamble durante años, Larry Huston incrementó en un 60% la productividad innovadora de la empresa a través de alianzas estratégicas y asociaciones. Huston creó y lideró la “estrategia de desarrollo y conexión” de P&G, que incluía cientos de socios exteriores en investigación y desarrollo. La estrategia suponía que por cada científico de P&G había al menos 200 fuera de la empresa que desarrollaban un trabajo similar. Adoptando este punto de vista, los activos intelectuales de la empresa empezaron a comprender no sólo “nuestro know-how”, sino también “a quién conocemos”, decía Huston. El resultado: más de 10.000 millones de dólares en ingresos gracias a más de 400 nuevos productos, la mayoría de los cuales fueron creados en colaboración con socios externos. Por ejemplo, en el año 2007 ciento ochenta y seis empresas participaron en la creación de ciento veinticinco nuevos productos que salieron al mercado. “Lo que hicimos básicamente fue redefinir nuestra organización como una organización con 1,8 millones de personas”, afirmaba Huston. “De este modo creamos una infraestructura increíble para innovar con las ideas de otras personas”.
De “inventar” a “conectar”
Huston, que ahora es director de gestión de la firma consultora 4iNNO en Cincinnati, Ohio, y miembro senior del Mack Center, ayuda a las empresas a recapacitar sobre enfoque frente a la innovación y las redes abiertas. “Si observas, la mayoría de las organizaciones suele estar centrada en su propio coeficiente de inteligencia”, decía Huston. “De lo que estamos hablando es de pasar de ‘inventar’ a ‘conectar’”.
Spradlin, de InnoCentive, resume esta idea con otras palabras: “¿Considera que el laboratorio es su mundo o que el mundo es su laboratorio?”.
Para InnoCentive claramente el mundo es su laboratorio. La “razón de ser” de la empresa es resolver los problemas arrojándolos al exterior de la empresa, al mundo, y ver que es lo que el exterior les devuelve. Empresas, fundaciones o grupos similares definen un problema y ofrecen una recompensa económica a quienquiera que ofrezca la mejor solución. “Define tu problema”, señalaba Spradlin. “Asígnale un incentivo económico, organiza a las masas y anímales a resolverlo”.
En la actualidad InnoCentive presume de contar con 175.000 “resolvedores de problemas” en más de 200 países del mundo. Cerca del 90% son personas individuales y el 10% son organizaciones. Cerca del 60% tienen un máster o son doctores. El pasado año casi el 50% de los “retos” planteados en el sitio web de InnoCentive obtuvieron una solución que fue llevada a la práctica.
Profesores que votaron a los ganadores de los retos de InnoCentive descubrieron algo “tanto extraordinario como intuitivamente obvio”, decía Spradlin. “Lo que encontraron fue que normalmente… la formación de la persona que resolvió el problema no estaba muy lejana –menos de seis-, a la disciplina en la que surgía el problema. “Esto significa que si todos los Doctores de Standford de tu laboratorio de química pudiesen resolver el problema, ya lo habrían hecho”.
Un caso: veinte años después del vertido de petróleo de Exxon Valdez, sucedido en 1989, aún permanecen en el fondo del Estrecho del Príncipe Guillermo unos 80.000 barriles. Dadas las temperaturas sub-árticas, el petróleo se ha congelado, lo cual dificulta su extracción a la superficie. En 2007 el Oil Spill Recovery Institute (Instituto para la Recuperación de Vertidos de Petróleo), creado por el Congreso tras dicho accidente, propuso un reto de 20.000 dólares en InnoCentive para intentar resolver el permanente dilema al que se enfrentan los expertos mundiales. Después de tres meses, un ingeniero de la construcción de la región central de Estados Unidos propuso la respuesta ganadora, conjeturando que si se hacía vibrar el petróleo, se podría mantener en un estado semi-líquido del mismo modo que el cemento se mantiene fluido mientras se vierte a un depósito. Modifiquen los equipos de perforación, hagan vibrar el petróleo y podrán extraerlo. Y funcionó.
“Cuando uno está dispuesto a exponer el problema al mundo exterior, lo que realmente se necesita es nuevas ideas y un punto de vista diferente”, decía Spradlin. “Hoy en día las organizaciones no cuentan con una estructura idónea para poder hacer esto bien. Este es el motivo por el que las redes de innovación son una idea tan potente”.
Otro participante en la conferencia, Mervyn Turner, vice presidente senior de licencias e investigaciones externas en Merck, está de acuerdo con que las masas pueden ser muy poderosas. El gigante farmacéutico, con sede en Whitehouse Station, New Jersey, cultiva año tras año docenas de asociaciones estratégicas y programas de colaboración con empresas externas de todo el mundo. “Es necesario expandir tus horizontes sobre dónde encontrar innovación y qué es innovar en nuestro negocio”, decía Turner. “La idea es celebrar la naturaleza global de la innovación, no luchar contra ella”.
Pero para explotar esas redes externas la empresa tiene que ser fuerte internamente, añadía Turner. “Llegamos a la conclusión de que para aprovechar las oportunidades externas se necesita una fuerte capacidad interna de investigación y desarrollo”. La empresa dispone anualmente de unas 6.000 oportunidades externas, pero al final sólo elige unas 45-50. “Rechazamos unas 6.000 propuestas al año… Se necesita contar con una organización muy buena para poder filtrar las buenas oportunidades y mejorar nuestra capacidad a través de la colaboración… estamos evaluando constantemente cosas de un modo totalmente coordinado”.
Gestionar la red es incluso más importante en los sectores aeroespacial y de defensa, donde un puñado de empresas compiten por contratos que pueden suponer el éxito o la ruina durante décadas. “Toda empresa aeroespacial o de defensa tiene experiencia en la formación de alianzas y la gestión de alianzas”, decía Michael Langman, que lidera la práctica aeroespacial y de defensa en PCE Investment Bankers en Winter Park, Florida. En estos sectores las redes externas a menudo ofrecen un sustituto de la innovación interna, explicaba Langman. “La cooperación-competencia es un hecho. Cuesta demasiado dinero desarrollar un avión de nueva generación”.
Son muchos los países donde las empresas confían en “socios que comparten riesgos” para intentar satisfacer las demandas del sector. En una ocasión, Raytheon consiguió un contrato de 11.200 millones de dólares creando un equipo de 64 empresas diferentes de Estados Unidos.
“Gestionar la red es verdaderamente importante”, decía Langman. “Es un juego en el que el ganador se lo lleva todo. Si una compañía aérea compra un 707, van a pasar 20 o 30 años antes de que compre un avión de la siguiente generación… En el mercado de defensa pasa lo mismo. Si no formas parte del programa vas a quedarte fuera durante 20 años. No es como el mercado de la moda o de los bienes de consumo”.
Aprovechar el poder de las redes de innovación no sólo precisa una buena gestión, sino también una buena visión; incluso a veces cambios en la cultura de la empresa. Ese fue el caso de General Electric, que se embarcó en un enfoque sistemático para crear su red de innovación en cuanto la empresa se dio cuenta de que necesitaba mantener su liderazgo y competitividad. “Históricamente General Electric no ha sido un buen socio de nadie”, decía uno de los conferenciantes, Patia McGrath, director global de conexiones estratégicas e innovación de General Electric. “O lo comprábamos o lo creábamos nosotros mismos”.
General Electric desarrolló una iniciativa para identificar cuáles eran los jugadores claves en su red e identificar su importancia para la empresa. En pequeños grupos, los equipos de proyectos empezaron a hablar sobre su red inmediata, dividiéndola en cinco grandes categorías: clientes, competidores, influencias, agentes para el desarrollo científico y suministradores. Estas categorías se subdividieron, analizaron y dibujaron creando mapas. Cuando los mapas de estos equipos se unieron, empezó a surgir una imagen muy clara de cuál era la red de la empresa y se empezó a diseñar un plan de acción para aprovechar dicha red.
“Los mapas individuales por sí mismos son increíbles, pero cuando los combinas… realmente empiezas a ver cómo surgen algunos nodos clave”, decía McGraith. Aprendimos una importante lección: “Si es sencillo y barato –todo lo que se necesita es el tiempo de la gente-, conseguirás su aprobación”.
Fuente: Universia Knowledge@WHarton
Básicamente, las comunidades de prácticas son grupos de personas que comparten metas e intereses similares. Para lograr esas metas e intereses utilizan prácticas comunes, trabajan con la mismas herramientas y se expresan en un idioma similar. A través de esas actividades en común, llegan a tener creencias y un sistema de valores similares [Covis]
Un ejemplo de una comunidad virtual puede ser un grupo de empleados con un mismo interés o pericia, que comparte problemas y preguntas dentro de una empresa. De forma alternativa, puede ser una comunidad médica donde se discuten ciertos desarrollos médicos entre médicos y la industria farmacéutica.
Las razones para la creación de las comunidades pueden incluir:
Las comunidades de prácticas pueden permitir a las personas realizar preguntas o plantear problemas y recibir respuestas de sus colegas dentro de una unidad de negocios. El sistema de preguntas y respuestas ‘justo a tiempo’ permite resolver asuntos de manera rápida al sacar ventajas de la experiencia en el mismo ámbito.
Una de las razones más convincentes para participar en una comunidad de prácticas no es por poder resolver un problema, sino para aprender acerca de las dificultades de otros y aumentar los conocimientos acerca de lo que está sucediendo ‘en la empresa’.
Las comunidades aumentarán la atención y su implicación con el trabajo. El trabajar en una comunidad significa trabajar con compañeros lo que diminuye la responsabilidad hacia los superiores lo que estimula el sentimiento de pertenencia, aunque este sea un concepto bastante intangible y difícil de medir.
Las comunidades permiten a las personas ponerse en contacto con gente de fuera de su ambiente de trabajo común, pero del mismo medio (por ejemplo personas en otras oficinas) y les permitirá trabajar de manera más creativa compartiendo ideas, que finalmente desembocarán en una innovación mayor.
Las comunidades crearán un ambiente fértil para crear más ideas y zonas de trabajo porque será más fácil ‘ponerse en contacto’ con las distintas áreas de los procesos de negocios.
Las comunidades permitirán que las personas designadas para ello puedan desarrollar modelos de mejores prácticas basados en los procedimientos y asuntos relacionados con la resolución de problemas que aparecen dentro de las comunidades de prácticas. Si bien las comunidades no están diseñadas para extraer automáticamente las mejores prácticas, puede proveer detalles importantes sobre los ‘conocimientos generales’ y las que son las ‘mejores prácticas’ dentro de la empresa, y permitirá que las personas sigan mejorando las prácticas ya existentes.
Las comunidades virtuales y las comunidades de prácticas no son equipos ni fuerzas de trabajo. Se basan – en sus formas más exitosas – en comunidades de personas ya existentes dentro o a través de la organización. Y, al igual que los equipos virtuales, las comunidades virtuales dentro de la organización no reemplazan la necesidad de tener reuniones cara a cara y requieren (mayoritariamente) ser apoyadas por equipos de expertos y personas de contacto. Uno de los errores claves cometidos por las empresas que implementan comunidades virtuales es que piensan que ‘funcionan solas’; pues a pesar de ser altamente orgánicas, una comunidad necesita seguimiento, conocimientos expertos, etc., etc.
Los ingredientes típicos para crear una comunidad virtual son:
Una vez que una comunidad virtual ha sido creada y loa miembros de la comunidad, el facilitador, el experto, y el patrocinador se sientan cómodos con la forma de trabajo, hay algunos beneficios que pueden surgir de la comunidad y que tal vez no sean tan obvios como dentro de un equipo virtual, pero el impacto de su éxito puede ser mayor a largo plazo.
Proceso de Base de Conocimiento conforme a la UNE 166002:2006
Continuamos con laliberazción de un Sistema de Gestión de la Innovación conforme a la UNE1660002:2006. Hoy os proponemos uno de los más interesantes desde nuestro punto de vista; el de Base de Conocimiento.
Este proceso no queda muy claro en la norma y creemos que es clave para las organizaciones, aunque publicaremos más material sobre el asunto os explicamos su objetivo:
Inventariar el “conocimiento” (competencias) de nuestro equipo hoy y lo comparamos con posibles escenarios futuros para poder identificar las necesidades (competencias futuras). Como podréis observar, si establecemos planes formativos internos los inputs de estos planes deberían ser, en gran medida, los resultados de este proceso.
Este proceso tiene una estrecha relación con la prospectiva.
Esperamos os sea útil ya que es aplicable a cualquie tipo de organización!!.
Proceso Gestión de la Innovación Base de Conocimiento UNE166002
