Verificación cuantitativa, leanstartup y Kanban

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Con este vídeo vamos a ver cómo podemos usar un tablero Kanban en la última fase del metaproceso de Customer Development. Así, completamos un Ciclo que va desde la identificación de un posible problema – que será la base de nuestra startup- pasando por la constatación de que la solución que proponemos es de interés para un grupo de posibles clientes y la validación cualitativa con un grupo reducido de testers.
En esta fase, la verificación cuantitativa, lo que hacemos es “escalar” el grupo de adopters tempranos para ver si todo lo que hemos propesto, el core de nuestra startup es interesante y sostiene un modelo de negocio escalable y viable.

En los próximos vídeos dedicados al uso de Kanban en leanstartup vamos a ver cómo nos puede ayudar a identificar posibles cuellos de botella o problemas en el flujo de validación de clientes y trabajaremos con un ejemplo.

Espero que os resulte útil!!

Errores en la gestión de proyectos : El equipo no congeniaba

Errores en la gestión de proyectos : El equipo no congeniaba

Al igual que una orquesta, un equipo de trabajo bien estructurado es aquel en el que cada miembro comprende su papel en la ejecución del proyecto y lo desempeña de forma adecuada.

La orquesta que es el equipo de trabajo desafina cuando la organización del proyecto no es clara y los papeles no están bien trazados, cuando se producen diatribas entre sus miembros y se culpan en público de los errores, cuando no se cuenta con un lema que actúe como un mantra y guíe toda acción, y cuando no se responsabiliza a los miembros del equipo de trabajo por la ejecución del proyecto ni el equipo celebra las victorias como debiera.
Signos que advierten de ello son la confusión reinante en el equipo de trabajo respecto a las tareas que cada miembro debe realizar, las discusiones improductivas y la falta de cooperación entre los partícipes del equipo.

Dar un vuelco a la situación pasa por reunir a puerta cerrada al equipo de trabajo hasta que cada elemento vuelva a su sitio, o sacarlo del lugar de trabajo para congregarlo en un ambiente más distendido que ofrezca la posibilidad de una charla amistosa sobre el proyecto.

Puede que uno de los participantes se comporte de manera conflictiva y esté arruinando el trabajo, lo que obliga inexcusablemente a un encuentro cara a cara que solvente el problema lo antes posible. Es fundamental que el director de proyecto funcione como un elemento aglutinador y de fuerza, lo que no quita que el humor tenga también un sitio en la misión y un director sea capaz de reírse de sí mismo.

Errores en la gestión de proyectos : No diseñamos una buena agenda de proyecto

Errores en la gestión de proyectos : No diseñamos una buena agenda de proyecto

Al diseñar una agenda de ejecución del proyecto, en ocasiones se ignoran pasos fundamentales o no se asigna suficiente tiempo a determinadas tareas.

En consecuencia, la agenda luce muy bien sobre el papel, pero se aleja peligrosamente de la realidad. Esto suele suceder bien cuando es demasiado detallada, bien cuando los detalles escasean, o cuando no refleja la relación de dependencia entre las distintas tareas; también cuando el proyecto dura demasiado tiempo, cuando algunas de las tareas no producen resultados útiles y cuando el equipo no comprende el plan.

Se empezará a comprobar que algo ha fallado en la elaboración de la agenda cuando las tareas no se completan a tiempo o cuando los miembros del equipo no son conscientes de que deberían estar trabajando en una tarea concreta.
La solución consiste en revisar la agenda de ejecución del proyecto: definir con claridad las tareas y asignar a cada una el tiempo necesario y reflejando la interconexión existente entre ellas. No vale la pena huir enterrando la cabeza como el avestruz: es más eficaz revisar la agenda con los miembros del equipo y escuchar su opinión con el fin de evitar alejarnos de la realidad. Por otra parte, existe el peligro de complicar las relaciones de dependencia entre tareas, pues existen directores de proyecto que se empeñan en hacerlas siempre correlativas, sin verificar previamente si realizarlas en paralelo es o no factible.

Un método consiste en enviar informes de situación o e-mails individuales recordando qué es lo que hay que realizar y cuándo.

Entre algunos de los útiles trucos están el no olvidar que todas las actividades de bajo nivel se asignen a alguna persona y que estas no duren más de cuarenta horas, dividir el proyecto en fases que no excedan los tres meses de duración, conocer el orden de ejecución de las tareas de principio a fin y asegurarse de que el equipo está permanentemente al tanto de la evolución del plan de acuerdo con la agenda.

Fundamentos de los sistemas de costes basados en actividades

Fundamentos de los sistemas de costes basados en actividades

En este primer post os dejamos los fundamentos teóricos de los sistemas de análisis basados en actividades o también conocidos como sistemas ABC.


Tratamos en él las ideas clave que complementaremos con una completa clasificación de las actividades para que podáis poner en marcha un sistema de este tipo en vuestra empresa.

Las ideas clave son las siguientes:

  • Se considera que los productos no consumen costes, sino que los productos consumen actividades exigidas para su fabricación. Dicho de otra manera, los productos demandan actividades.
  • Por otro lado, las actividades son las que consumen recursos o valor de los factores productivos, no siendo los costes nada más que la expresión en términos monetarios de los recursos o factores productivos consumidos.

Consecuencias de estas ideas clave

  • Es posible establecer una causa efecto determinante y clara entre actividades y productos.
  • Los sistemas basados en las actividades pueden ser utilizados para asignar de una forma más objetiva y precisa los costes.
  • Para acometer una adecuada gestión de costes habrá que actuar sobre los auténticos causantes de los costes: las actividades.

LAS ACTIVIDADES EN LA EMPRESA

La neutralidad del concepto general de actividad

El concepto de actividad no está asociado con ningún proceso particular sino que forma parte integrante de todos ellos.

Así, pueden existir actividades relacionadas con cualquier parte y aspecto del proceso productivo.

El concepto de actividad en general

Una actividad es un conjunto de tareas o actos imputables a un grupo de personas, a una persona, a un grupo de máquinas o a un grupo de máquinas, y relacionadas con un ámbito preciso de la empresa. Se ha llegado a decir que todo lo que se puede describir con verbos en la empresa.

Pueden definirse también como: toda aquella actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa, encaminadas a la obtención de un bien o servicio.

Delimitación del concepto de actividad en el modelo ABC.

Se basa en la agrupación de tareas en una misma actividad siempre que cumplan:

  • Se realizan por un individuo o grupo de individuos
  • Disponen de unos medios, es decir, utilizan unos inputs
  • Existe una homogeneidad entre esas tareas, encaminadas a la obtención directa de un bien o servicio o ayudan a obtenerlo.
  • Son susceptibles de ser cuantificadas empleando una misma unidad de medida.
  • Todas ellas, y sólo ellas son necesarias para transformar unos determinados recursos en unos determinados outputs.
  • Están dirigidas a satisfacer una demanda interna o externa
  • En su ejecución se sigue un procedimiento determinado.

Las actividades han de ser establecidas de manera que recojan los costes causados por ellas.

Errores en la gestión de proyectos : Diseñamos lo que no era

Errores en la gestión de proyectos : Diseñamos lo que no era

La mayoría de los proyectos comienza con el diseño del producto final y en su realización se toman en cuenta los deseos del cliente y lo que resulta factible dadas las limitaciones.

Cuanto mayor sea la participación del cliente en el diseño, mayores serán las probabilidades de éxito. Sin embargo, suele ocurrir que los equipos de trabajo se apresuran a realizar el diseño para luego descubrir que ciertos detalles se han hecho de forma errónea o se han omitido por completo.
Las razones por las que esto sucede son que el proyecto no estaba delineado correctamente en todas sus dimensiones (funcional, geográfica, organizativa y de expectativas concretas), no se ha dejado participar al cliente como es debido, se ha presionado demasiado al equipo de trabajo en el proyecto para que “trabaje de verdad” y muestre algo productivo, se ha perdido algún eslabón al transformar los requisitos en diseño, existe ya un proceso automatizado con el cual se consigue hacer las cosas mal más rápido y, por último, no existen posibilidades de realizar cambios sobre el diseño porque en el proceso no se ha contemplado dicha posibilidad. Ya se advierte que algo va mal cuando el cliente no tiene ni voz ni voto en el proyecto, cuando se siguen los procesos actuales sin intención alguna de mejorarlos de cara al futuro (pues se incluirán todas las ineficiencias presentes), cuando los clientes no tienen claro cómo van a efectuar su trabajo con el nuevo diseño, cuando este continúa cambiando en las etapas más avanzadas del proyecto y cuando los clientes pierden interés en el proyecto y dejan de participar.
La solución pasa por invitar a la participación del cliente en su justa medida, escuchar lo que tiene que decir, ralentizar o parar el proyecto para asegurarse de que el diseño cumple con las necesidades de la empresa y mantenerse fieles a la finalidad del proyecto, evitando cualquier distracción. Para ello resulta positivo fijar el alcance del proyecto haciendo constar qué cuestiones tratará y cuáles no y obtener el visto bueno antes de comenzar.

Por otra parte, fijar unos límites se torna esencial, como también estar preparado para cambiarlos según las necesidades del negocio.

Es aconsejable,además, que a lo largo del camino se establezcan hitos que indiquen que se van completando etapas y, por otro, que la posibilidad de utilizar prototipos se considere seriamente para poder así reflejar los requisitos y modelar los diseños del sistema o del proceso.

Cuadro de Indicadores para Startups

Cuadro de Indicadores para Startups

Os  mostramos cómo crear un sencillo cuadro de indicadores para vuestra microempresa. Siempre hemos sido defensores de la teoría de que lo que no se mide no se puede mejorar.

En tiempos de crisis es fundamental que podamos controlar algunos parámetros básicos de nuestra empresa – de forma similar al cuadro de instrumentos de nuestro coche – para poder reaccionar a tiempo y tomar las medidas adecuadas para corregir cualquier desviación que detectemos.

En la presentación os proponemos un ejemplo con una serie de indicadores que vosotros deberéis ajustar a vuestra realidad. En cualquier caso, y como consejo, no utilcéis ni un gran número ni indicadores que sean complicados de buscar. Se trata de simplificar y elegir aquellos que os indican cómo va vuestro negocio.

Personalmente os aconsejaríamos aquellos relacionados con la cifra de ventas mensual, nivel de gastos, tiempo que tardáis en cobrar las facturas, número de presupuestos presentados y/o aceptados o indicadores similares a estos. Siempre, a vuestra medida y conforme a vuestras necesidades.

Algo realmente importante -si no todo este esfuerzo no vale para nada – es que tengáis disciplina en cuanto a su recolección y análisis. Plantearos un análisis cada mes, cada trimestre o como creáis más oportuno y, a partir de ahí, cumplid con los plazos de revisión y análisis de los mismos.

Si en vuestra empresa tenéis más colaboradores, las reuniones de análisis de resultados os van a resultar muy interesantes. Hacedlas participativas, pensad, reflexionar sobre las causas últimas del por qué de las cosas.

Desde esta página os vamos a dar alguna pista a través de nuestras Vitaminas para que tengáis a vuestra disposición herramientas sencillas de usar en este análisis.

Guía para la planificación de nuestro negocio

Sin duda, que sin una correcta pñlanificación nos resultará casi imposible llegar a nuestro destino. Por eso, en una serie de post os vamos a mostrar una serie de modelos de Planificación basdados en preguntas que debemos responder como primer paso de la Planificación de nuestro negocio.

1. ¿Dónde estamos?

  • Diagnóstico
  • Empresa
  • Operaciones
  • Entorno de negocios
  • Competencia
  • Problemas y Oportunidades
  • Comportamientos futuros

2. ¿Dónde queremos llegar?

  • Premisas
  • Potenciales
  • Objetivos a (corto/medio y largo)
  • Metas

3.- ¿Cómo vamos a llegar?

  • Estrategias
  • Políticas operativas
  • Procedimientos
  • Proyectos específicos

4. ¿Cuándo?

  • Prioridades
  • Programas de acción

5. ¿Quién lo va  a hacer?

  • La organización
  • Por delegación
  • Asignación de responsabilidades

6. ¿Qué resultados esperamos?

  • Presupuestos
  • Recursos
  • Beneficios