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Mapas mentales para la empresa de Tony Buzan

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En esta quinta entrega de la Sección de Mis Libros imprescindibles os hablo de uno de los últimos libros con los que más he trabajado a la hora de definir nuevas ideas.
Se trata de un librototalmente práctico,  ”Mapas mentales para la empresa” de Tony Buzan, creador de la técnica de los mapas mentales.

El libro se estructura en torno a diversas funciones y situaciones  empresariales a las que el autor da u´na solución gráfica mediante mapas mentales. Desde cómo graficar una negociación hasta una estrategia empresarial.

En definitiva, un libro muy práctico y útil al que seguro le váis a sacar provecho desde el primer momento.

Crea tu proyecto tube de Roger Cusa

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En esta cuarta entrega de la Sección de Mis Libros imprescindibles os hablo de uno de los últimos libros que han llegado a mi biblioteca y que acabo de leer, Crea tu proyecto Tube de Roger Cusa.

Se trata de un libro de fácil lectura, con muchos ejemplos españoles e internacionales en el que el autor nos cuenta las fases para poner en marcha con éxito un proyecto o canal de vídeos online.

Además, incluyo en este post un video del propio autor en el que nos habla de su libro.

Un libro muy interesante y recomendable.

El autor nos presenta su libro

La Economía Long Tail de Chris Anderson. De los mercados de masas al triunfo de lo minoritario

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En esta tercera entrega de la Sección de Mis Libros imprescindibles os hablo de La Economía Long Tail de Chris Anderson. De los mercados de masas al triunfo de lo minoritario. Sin duda, uno de los libros fundamentales para cualquier emprendedor que quiera poner en marcha una startup. En él, su autor nos describe no sólo nos describe en qué consiste un mercado longtail sino algo mucho más importante, las condiciones que deben cumplirse para que un mercado adquiera este modelo.
Os dejo, además de mi experiencia como lector, un esquema del concepto de longtail y una sesión que impartí hace unos meses sobre este concepto y su importancia para los emprendedores.

Modelo LongTail

Mi sesión sobre hipersegmentación y modelo longtail

La solución de los innovadores de Clayton M. Christensen y Michael E. Raynor

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Segunda entrega de la sección Mis libros imprescindibles que hoy dedico al libro “La solución de los innovadores” de Clayton M. Christensen profesor en la Harvard Business School y Michael E. Raynor que me acercó al concepto de innovación disruptiva del que he hablado en bastantes sesiones y conferencias.

En esta ocasión, y dada la importancia que para mí tiene el concepto de innovación disruptiva en la modelización de startups y propuestas de valor para emprendedores no sólo incorporo el vídeo con mi experiencia personal sino también un esquema del concepto de innovación disruptiva así como un enlace a la página del propio Clayton M. Christensen hablando de este concepto.

Mi experiencia como lector del libro

Esquema teórico de la innovación disruptiva

Esquema de la Innovación Disruptiva

La Estrategia del Océano Azul

oceanoazul

Nace una nueva Sección de nuestro sitio web con el objetivo de compartir con vosotr@s una serie de libros que considero imprescindibles para todos aquellos emprendedores o bien están gestionando ya su propio negocio.
No se trata de una crítica literaria, ya que no soy crítico, ni de hablar únicamente de las últimas novedades editoriales sino de compartir referencias clave en la bibliografía empresarial.

La Sección nace con una vocación abierta para que todos vosotros podáis también aportar comentarios o sugerencias sobre otros libros y, en la medida de lo posible, complementada con vínculos donde se desarrollen más los conceptos de los que trata el libro.

Espero que os guste!!

Más sobre los contenidos de este libro en:

 

 

Modelo Dimensional de Innovación en Servicios

Modelo Dimensional de Innovación en Servicios

Hoy vamos a desarrollar el modelo dimensional de las innovaciones en servicios.

Cuando hablamos de innovación en servicios, rara vez nos encontramos con un cambio en las características  funcionales del mismo (a diferencia de la innovación en producto) sino que a menudo implica nuevas formas de distribución del producto, de interacción con el cliente, etc,.. Y, casi nunca, en la práctica, nos encontramos con un servicio radicalmente diferente al anterior sino incrementalmente diferente.

Dimensión 1: Nuevos servicios

Generalmente son una nueva idea o concepto de cómo dar  una solución a un problema. Es decir, lo fundamental es que su aplicación sea novedosa dentro de un mercado particular.

Dimensión 2: Relaciones con el cliente

Un segundo elemento importante de las innovaciones en servicios es el diseño de la interfaz entre el proveedor del servicio y sus clientes. Cada vez con más frecuencia nos acercamos al cliente de forma individual para poder satisfacer sus necesidades y exigencias. P,e.: call centers.

Dimensión 3: Distribución y entrega

Nos referimos a los cambios organizativos internos que se hacen para permitir a los trabajadores realizar mejor su trabajo y ofrecer los productos de servicio de forma adecuada.

Dimensión 4: Tecnología

La  innovación en servicios es posible sin innovación tecnológica, la tecnología no es siempre una dimensión. Sin embargo, y como vimos en un artículo anterior muchos servicios utilizan gran cantidad de información y, por tanto, en muchas innovaciones en servicios la tecnología juega un papel importante. En la práctica hay una gama de relaciones entre tecnología e innovación en servicio. Las TIC afectan, por primera vez en la historia de las revoluciones tecnológicas, tanto a empresas manufactureras como de servicios.

Innovar en Servicios

Innovar en Servicios

Como asiduo asistente a jornadas sobre innovación echo en falta un tratamiento riguroso de la innovación en servicios. Esto supone una contradicción en un país en el que más del 60% del PIB se genera en este sector. Además, las economías basadas en el conocimiento están ampliando este peso por encima del 70%.

Pero, más allá de estas acotaciones, hoy es imposible entender un producto sin su dimensión de servicio asociada. Y, sabemos que, el valor añadido creado se debe, en gran medida, al componente servicio del producto.

La primera reflexión es que la división clásica de la economía en tres sectores hoy se hace muy difícil.

En los servicios, la innovación no tecnológica juega un papel importante y presenta unas características propias. Esto nos conduce a adaptar los conceptos y definiciones clásicas -desarrolladas en su inicio para el sector manufacturero- a la realidad de la prestación de servicios.

Vamos a recordar los rasgos típicos de una empresa dedicada a la prestación de servicios:

  • La interacción estrecha entre producción y consumo (co-terminalidad).
  • El contenido intensivo en información de las actividades de servicios y de producción.
  • El papel fundamental de los recursos humanos como base de la competitividad.
  • La importancia de los factores organizativos en el desempeño de la organización.

En una primera aproximación podemos identificar áreas de innovación relacionadas con cada uno de los aspectos anteriores.

  • Adaptación / customización de los servicios a las necesidades de cada cliente
  • Uso intensivo de Tecnologías de la Información
  • Formación continua para mejorar la base de conocimiento y las competencias profesionales.
  • Trabajo intensivo en el “cambio organizacional”.

Auditorías de información

Auditorías de información

Para iniciar un buen sistema de información en una empresa, lo primero es hacer una auditoria de información.

Consiste en la identificación de los factores críticos para la organización y determinar qué tipo de información es crucial para los usuarios.

Dicha auditoria se puede dividir en las siguientes etapas:
A. Identificación de usuarios.
B. Análisis de la empresa.
C. Identificación de los factores clave.
D. Definición de las necesidades de información.
E. Información disponible y huecos de información.
F. Actualización de las necesidades.
Este proceso ha de ser promovido por la alta dirección de la organización, la cual ha de concederle el reconocimiento y valor que le corresponde, ha de crear condiciones para mantenerlo en el largo plazo, y muy frecuentemente ha de apoyarse en especialistas.
El principal problema es que la información tiende a ser acaparada por los miembros de la organización. Ante esto, se deben diseñar políticas de intercambio de información de manera que su liberación se vea compensada de alguna forma.
No existe una metodología estándar para realizar una auditoria de información, pero podemos desarrollar una serie de actividades que nos pueden ayudar: inventario informacional, mapificación de la información (forma gráfica de representar los recursos de información que hay en la organización y las interrelaciones entre éstos), gráficos de procesos y flujos de trabajo, procesos de control y verificación, etc.


Hay que tener presente que las necesidades y las prioridades de la información cambiarán con el tiempo.

Los requerimientos del personal son los que aseguran que el sistema de información continúe atendiendo las necesidades cambiantes de la empresa.

Una auditoría de información, es decir, la determinación de las necesidades de información de una empresa, es relativamente sencillo. En ella deben quedar claros una serie de puntos:

  • Búsqueda de información puntual que resuelva un problema determinado ó sostenida en el tiempo.
  • Las fuentes de información internas (el propio personal, registros, etc.) de la empresa y las externas (ferias, internet, revistas, libros, etc.).
  • Software y herramientas necesarias para buscar y procesar la información obtenida, facilitan enormemente el proceso pero tienden a ser caras.
  • Quien se buscará la información. Puede haber una persona que busque, clasifique y reparta la información, ó puede establecerse que cada persona busque la que va a necesitar.
  • El tamaño de la organización condicionará su capacidad de dedicar recursos, y el presupuesto que se destinará para la búsqueda y procesado de la información es importante. Por otro lado, el mantenimiento de un centro de información en la propia empresa es caro.

Por ejemplo, el 94 % de las empresas que existen en Aragón son de menos de diez trabajadores, y no pueden destinar muchos recursos a esta tarea. Cuantos menos recursos se destinen, más importante es la selección del tema crítico. Hay que pensar que puede desembocar en una decisión de inversión, adquisición, desarrollo, etc.
La subcontratación de la búsqueda, recogida, procesado y distribución de información personalizada es una opción a tener en cuenta para las pymes. El rango de tareas que pueden subcontratarse a las empresas especializadas pueden ser el análisis de patentes, vigilancia de competidores, vigilancia de mercados, minería de datos y textos sobre grandes volúmenes, etc.

La empresa que se adapta

La empresa que se adapta

La empresa que se adapta es una empresa que se posiciona respecto a su entorno.

Se diferencia de la empresa jurásica en que en este estadio evolutivo la organización adquiere sensibilidad y da importancia al medio en que se desenvuelve y pasa a comportarse como un sistema abierto e interrelacionado. El input principal de la gestión es el dato del entorno de negocio y el principal problema es alinear la organización con las necesidades que derivan del medio.


En estas empresas el entorno guía las decisiones.

Se pretende una coherencia entre estructura (eficiencia) y entorno (medio en el que desarrolla sus actividades). Si las condiciones cambian, y aquí la innovación continua o radical es clave, su posición competitiva debe cambiar en la misma dirección para no perder competitividad.
Este énfasis en la adaptación se produce dentro de un ecosistema empresarial y social donde también se debe tener en cuenta el tipo de mecanismos de selección que se manejan,. Así, el entorno selecciona a los supervivientes.

El posicionamiento, como base teórica de este tipo de empresas, tiene el siguiente esquema de actuación:

  • Analizar su sector para determinar quién está en él y cuál es el comportamiento de éxito. Descubrir a los líderes y sus prácticas.
  • Definir una estrategia de productos, precio, distribución y comunicación de manera que nos permita actuar en ese escenario adquiriendo una posición relativa en el mismo.
  • Ejecutar la estrategia y analizar el despliegue de la estrategia.
  • Cuando constato que el entorno ha cambiado en sus circunstancias, competidores y condiciones busco una nueva posición en el entorno.

Sus líderes , como motor de la innovación continua , la formulación de estrategias y el control y despliegue de las mismas son su clave del éxito.

La empresa que aprende

La empresa que aprende

En el estadio evolutivo de las empresas, aquellas que aprenden, y sobre todo las que aprenden a aprender son las que tiene mayores posibilidades de supervivencia.

El aprendizaje es el factor de competitividad esgrimido por los teóricos de la innovación, los teóricos del comportamiento organizacional y los teóricos de la empresa como suma de recursos.

Esta cuestión hoy, es más un factor de sostenibilidad que de competitividad.

Las empresas que aprenden se diferencian de las empresas que se adaptan, en que aprenden sobre el método de adaptación, y así lo cambian cuando es necesario. La adaptación está en su código genético. Así, para su aprendizaje organizativo utilizan todos los recursos del aprendizaje: experiencia, observación, conceptualización y experimentación.

El lenguaje de las empresas que aprenden es el de las competencias esenciales, el de las capacidades dinámicas, el lenguaje de la formación y la gestión de competencias individuales frente al lenguaje del posicionamiento de las que se adaptan, y el lenguaje de la eficiencia en las empresas jurásicas.

En estas empresas es el aprendizaje quien garantiza la adaptación.

La clave de la supervivencia es que en un mercado en continua evolución sólo tienen posibilidad de sobrevivir los primeros que se adaptan a los cambios.

Ya no vale sólo adaptarse sino hacerlo rápidamente antes de que vuelvan a cambiar los parámetros de nuestro entorno.

Hoy, muchas organizaciones tienen establecido un ciclo error-corrección, como ciclos de mejora continúa, pero, ¿Cuántas organizaciones son capaces de repensar, desde cero?.

Este es el reto y uno de los mayores problemas de las organizaciones que quieren ser innovadoras: desaprender lo aprendido. Pensar que las soluciones a errores pasados no servirán en el futuro.

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