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Tecnologías de núcleo, base y diferenciación

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Tecnologías de núcleo, base y diferenciación

Definición de tecnología:

La tecnología es el arte de aplicar, en un contexto concreto y con un objetivo preciso, las ciencias, las técnicas y las reglas generales que intervienen en la concepción de los productos y de los procesos de fabricación, en la comercialización,en la función de compras, en los métodos de gestión, en los sistemas de información, etc,..

Así, la tecnología incluye funciones meramente técnicas pero también terciarias como son las comerciales o de gestión.

Os proponemos, mediante un Inventario Tecnológico que ya vimos en el Proceso Inventario Tecnológico conforme a la UNE166002.

Así, en primer lugar os proponemos una clasificación de las mismas en función de su naturaleza e impacto en nuestro negocio.

  • Tecnologías de Núcleo: Las que definen nuestro negocio
  • Tecnologías de Diferenciación: Las que sustentan nuestra competitividad
    • Contribución de la tecnología a la visión de la empresa
    • Aportación de la tecnología a los FCE
    • Capacidad de la empresa para defender la VC de la tecnología
    • Perspectivas futuras de la tecnología
  • Tecnologías de Base: Las competencias mínimas para estar en el negocio

A continuación os proponemos una clasificación teniendo en cuenta la madurez de cada una de ellas:

  • Maduras o en declive: Conocimiento generalizado
  • Emergentes: Fuerte potencial de desarrollo
  • Todas las situaciones intermedias posibles

Y con ello, dos esquemas de acción que os representamos gráficamente y de los cuales hablaremos en otros post por su importancia:

Esquema de escenarios

Escenario: Tecnologías de núcleo y periféricas

Escenario: Tecnologías de núcleo y periféricas

Esquema de madurez de nuestras tecnologías (matriz bidimensional)

Matriz diferenciación tecnologías

Matriz diferenciación tecnologías

Buscando la Creatividad

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Buscando la Creatividad

Os dejo nuestro Diagrama Causa Efecto o Ishikawa relacionado con la búsqueda de la creatividad en nuestra Fundación. Como veréis se trata de un documento hecho a mano interno pero que queremos compartir con vosotros ya que pensamos que es aplicable a cualquier organización.

Por si alguien no entiende bien la letra ponemos abajo el despliegue de cada una de las “espinas” con algunas notas.

Buscando la creatividad

Objetivo: Buscar la creatividad perfecta en nuestra organización

Espina GENTE:

  • Investigar pruebas y mediciones de la creatividad (indicadores y métodos)
  • Hacer pruebas sobre la creatividad de nuestra organización.
  • Contratar a las personas para que sean creativas
  • Tal vez es necesario contratar a un asesor o experto en creatividad
  • Realizar talleres de Pensamiento Creativo
  • Forma a tu equipo en estas técnicas
  • ENTRENA A TU ORGANIZACIÓN PARA SER CREATIVA

Espina ENTORNO:

  • Haz que tu organización sea un lugar divertido
  • Celebra las Ideas de tus empleados y colaboradores
  • Haz concursos u otras iniciativas de participación
  • Haz que sea ESTIMULANTE
    • Crea un entorno NO estructurado
    • Crea un área especial para el brainstorming y la creatividad
    • Mira cómo lo hacen los más creativos. Haz benchmarking

Espina MATERIALES:

  • Compra vídeos, libros,..
  • Visita webs de interés
  • PRESUPUESTA CUÁNTO TE VAS A GASTAR EN ESTO!!

Espina POLÍTICAS:

  • Si no eres el máximo responsable, consigue el apoyo de la DIRECCIÓN
  • Si eres el máximo responsable, CREE EN LO QUE HACES Y TRANSMÍTELO
  • Exige a tu equipo que presente Ideas
  • Asigna cuotas de Ideas
  • Marca objetivos; Una Idea por Personas en Cada Reunión

Espero que te sirva para comenzar el camino de la creación de nuevas Ideas!!

Caso ejemplo de uso del Conjoint Analysis

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Caso ejemplo de uso del Conjoint Analysis

La empresa X, fabricante de neumáticos, tiene pensado desarrollar un producto con nuevas características de seguridad.
Antes de comenzar el verdadero trabajo de desarrollo, la empresa X se plantea el objetivo de analizar su concepto inicial del nuevo neumático para un amplio número de clientes potenciales, intentado identificar cuáles de las características del producto demandan más sus clientes y cuánto estarían
dispuestos a pagar los clientes por las características específicas del producto. La empresa X decide utilizar el Conjoint Analysis.
Inicialmente se identifican cuatro características básicas del producto:

  1. Conducir en condiciones de climatología extrema
  2. La distancia de conducción con un neumático pinchado
  3. Las características de conducción tras un fallo repentino de la presión
  4. El precio.

Además, a la empresa le interesa descubrir si existe un efecto conjuntode las características número dos y tres. Cada una de las cuatro características del producto se desglosa en atributos, por ejemplo, la potencial longitud de conducción puede ser de 80 ó 200 km, o bien una parada inmediata del vehículo.

Cada encuestado construye y evalúa conjuntos de perfiles completos del producto combinando los diferentes atributos.
Se pide a los encuestados que evaluaran los respectivos conceptos de producto según su preferencia subjetiva, es decir, si preferían el producto A al producto B, o viceversa. Basándose en sus respuestas, se puede calcular la importancia de cada característica del producto y su valor parcial (utilidad)
respectivo para cada atributo. El Conjoint Analysis aporta una información
muy valiosa a la empresa X:

  • La identificación de ciertas características de producto irrelevantes: no se necesita demasiado esfuerzo de I+D para mejorar la capacidad de conducción del neumático en condiciones climatológicas extremas ya que el cliente no lo valoraría adecuadamente.
  • Identificación de características clave: las características de conducción ante un repentino fallo de la presión constituyen la característica de producto más importante para los clientes. En ese terreno es donde se deberían centrar las actividades de I+D.

TABLA DE CARACTERÍSTICAS DE PRODUCTOS A COMPARAR

CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO PRODUCTO A PRODUCTO B
1. Conducción bajo condiciones climatológicas

extremas.

 Manejo perfecto en cualquier condición climatológica. Manejo regular.
2. Distancia de conducción con pinchazo. 200 km. 80 km.
3. Características de la conducción tras un fallo

repentino de la presión.

 Sin cambios. Necesario un moderado ajuste del conductor.
4. Precio por neumático. 350 euros. 150 euros.

RESULTADOS ANÁLISIS CONJOINT

  • Identificación de requisitos mínimos: una capacidad de conducir con una rueda pinchada durante una longitud de 80 km es suficiente. No existe la necesidad de desarrollar un neumático que permita una longitud de 200 km. Una parada repentina probablemente lleve a un rechazo completo del nuevo producto en el mercado.
  • Identificación de efectos conjuntos: la característica de conducción tras un fallo de presión, combinada con una cierta longitud de conducción con una rueda pinchada lleva al cliente a considerar un substancial valor añadido.
  • Identificación de la sensibilidad frente a los precios: los encuestados son casi insensibles al precio. Obviamente, las consideraciones de seguridad predominan en los juicios de preferencia. Esta información se demuestra muy útil para las decisiones de la empresa con respecto a los precios del nuevo producto, y aún más, tal y como se sabe de los costes de los objetivos, establece ciertos límites superiores de coste para el desarrollo del nuevo producto.

Resumiendo se podría decir que la empresa X, a través del Conjoint Analysis , ha obtenido una valiosa información que apoyará diferentes decisiones importantes a tomar con respecto al desarrollo de su nuevo neumático.

Conjoint Analysis

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Conjoint Analysis

Método
El conjoint analysis (CA) es una potente y conocida técnica de investigación de mercado que se puede utilizar para obtener información para el desarrollo de un nuevo producto,la prospección de la cuota de mercado, la segmentación del mercado y las decisiones sobre precios. Se basa en juicios de preferencia y por tanto, no requiere datos sobre el verdadero comportamiento de las compras. Se evalúan las preferencias de los consumidores por ciertas características de los productos nuevos antes de que, de hecho, se desarrollen dichos productos. Por ello, esta técnica ofrece una gran cantidad de resultados dentro del contexto de la evaluación conceptual de nuevos productos o servicios.


El método enfrenta a los encuestados a descripciones o imágenes de los productos y les solicita que los puntúen o evalúen según sus preferencias.

Esta labor se parece a la labor de selección dentro de un entorno de compras real, ya que obliga a los encuestados a evaluar los productos en bloque y a establecer comparaciones entre las características individuales.
Por lo tanto, se consiguen estimaciones bastante realistas sobre el futuro comportamiento en el momento de elegir, y predicciones razonables sobre las cuotas de mercado.

Resultados
Los resultados inmediatos del CA son estimaciones de las funciones de utilidad individuales. La utilidad representa el valor que los consumidores conceden a cada característica, es decir, el «valor» relativo que tiene. Una característica con baja utilidad indica un valor bajo y un pobre impacto sobre la decisión de compra:

  • El valor parcial de las diferentes características de un producto revela sensibilidades. Nos ayuda a determinar los niveles críticos de atributos del producto, como por ejemplo, la calidad mínima requerida.
  • La importancia de un rasgo específico se calcula por la máxima diferencia de valores parciales. Esto identifica las contribuciones de cada rasgo al proceso de elección.

Los valores de la utilidad de los productos se pueden calcular y comparar sumando sus niveles de valor parcial, lo que nos permite comparar productos e incluso imaginar productos no probados o niveles de atributo.

Estos resultados aportan diferentes claves sobre preguntas relacionadas con el diseño de productos. El experto en marketing marketing podrá utilizar esa información para comprender el valorde mercado de los rasgos del producto en sus propios productos y en los productos de la competencia. Se puede realizar una variedad de análisis posteriores en temas como:

  • La cuota de mercado potencial de un producto nuevo oespecífico.
  • La voluntad-de-pagar por cada una de las características de producto adicionales.
  • La segmentación del mercado.
  • La elasticidad de los precios de la demanda y otros análisis de la sensibilidad.
  • Diferentes escenarios

Resolución de problemas: El Diagrama del Arbol de Navidad (y II)

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Resolución de problemas: El Diagrama del Arbol de Navidad (y II)

El proceso se solución de problemas representado por el diagrama incluye las siguientes transiciones:

1. Transición del problema inicial a su modelo conceptual.
En este caso, el “esqueleto” se identifica con las condiciones del problema. El problema se libera de detalles redundantes. Es necesario especificar los elementos en conflicto y las peculariedades de su interacción en el tiempo y en el espacio, así como el resultado final ideal para la situación considerada.
2. Contrucción de una contradicción técnica.
Para hacer esto, es necesario determinar cómo podemos mejorar los parámetros deseados, lo que caracteriza el funcionamiento de la función útil principal, por medio de un método convencional.
Luego debemos comprobar qué parámetro del sistema empeora a un grado inadmisible. Depués construiremos una o varias contradicciones. Habiendo obtenido varias ideas para solucionar la contradicción técnica, uno puede intentar encontrar conceptos intermedios para solucionar el problema usando medios disponibles.
3. Construcción del modelo abstracto del problema.
Todos los elementos participantes en el modelo conceptual se reemplazan con “sustancias” abstractas, mientras las fuerzas e interacciones se sustituyen con los “campos” correspondientes que caracterizan la interacción entre elementos.
4. Construcción de un modelo abstracto de resolución de problemas.
El modelo de solución se contruye transformando el modelo abstracto del problema mediante:

  • Conocimiento fundamental del conocedor del problema – la llamada “experiencia”.
  • El uso de problemas análogos.
  • Las pautas de solución estándar de problemas

Es necesario hacer un esfuerzo por encontrar conceptos preliminares que solucionen el problema analizando los recursos disponibles de nuevo.
5. Determinar los requisitos de los elementos
Esto es un paso muy importante, que permite hacer una descripción del elemento necesario para la búsqueda de un objetivo real con recursos disponibles.
6. Costrucción de una contradicción física.
Una contradicción física ocurre cuando los requisitos del elemento o sus partes son mutuamente incompatibles físicamente. Resolver esta contradicción hace posible concretar al máximo el problema y obtener una solución conceptual, la más cercana a la solución ideal.
7. Contrucción de la solución final. Para construir una solución final del mini-problema considerado se usan los tres conceptos obtenidos en el proceso de resolución, así como también experimentos.

Resolución de problemas:El Diagrama del Arbol de Navidad (I)

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Resolución de problemas: El Diagrama del Arbol de Navidad (I)

Os dejamos en este post la primera parte de la explicación de una herramienta muy interesante en el campo de la Innovación y tal vez, poco conocida. Se trata del Diagrama del Arbol de Navidad.

El diagrama refleja el esquema para resolver un problema individual determinado.

Se usa después de que el problema inicial haya sido analizado se hayan propuesto hipótesis para su solución. El uso de este diagrama implica una descripción permanente de la situación pasando de un problema dado a su modelo abstracto, construyendo un modelo abstracto de su solución, detallando este modelo y proponiendo una o varias soluciones conceptuales sobre esta base.

La base del diagrama son dos ejes:

  • El eje X es el eje del grado de abstracción de la situación;
  • El eje Y es el eje de la idealidad de los conceptos de solución obtenidos.

La parte izquierda del diagrama es el área donde se consideran los elementos específicos y todas las acciones se llevan a cabo con estos elementos. La parte derecha es el área abstracta donde todas las consideraciones y acciones se llevan a cabo con descripciones abstractas de elementos.

Las áreas de los elementos específicos y la abstracta se separan por una línea convencional que se llama “eje conceptual”. En él se fijan descripciones conceptuales de las situaciones y tanto elementos reales y sus parámetros como descripciones abstractas se mezclan por igual. En el pico del diagrama “Árbol de Navidad”, coinciden los tres tipos de niveles situacionales – reales, conceptuales y abstractos-.

El proceso se solución de problemas representado por el diagrama incluye las siguientes
transiciones:
1. Transición del problema inicial a su modelo conceptual.
En este caso, el “esqueleto” se identifica con las condiciones del problema. El problema se libera
de detalles redundantes. Es necesario especificar los elementos en conflicto y las peculariedades
de su interacción en el tiempo y en el espacio, así como el resultado final ideal para la situación
considerada.
2. Contrucción de una contradicción técnica.
Para hacer esto, es necesario determinar cómo podemos mejorar los parámetros deseados, lo que
caracteriza el funcionamiento de la función útil principal, por medio de un método convencional.
Luego debemos comprobar qué parámetro del sistema empeora a un grado inadmisible. Depués
construiremos una o varias contradicciones de acuerdo a la lista de aspectos característicos de
G.S. Altshuller. Habiendo obtenido varias ideas para solucionar la contradicción técnica, uno
puede intentar encontrar conceptos intermedios para solucionar el problema usando medios
disponibles.
3. Construcción del modelo abstracto del problema.
Para su realización, es conveniente usar las leyes de análisis de Campos-S y dibujar un esquema
de interacción de los elementos en la forma de su modelo de Campos-S. Todos los elementos
participantes en el modelo conceptual se reemplazan con “sustancias” abstractas, mientras las
fuerzas e interacciones se sustituyen con los “campos” correspondientes que caracterizan la
interacción entre elementos.
4. Construcción de un modelo abstracto de resolución de problemas.
El modelo de solución se contruye transformando el modelo abstracto del problema mediante:
Conocimiento fundamental del conocedor del problema – la llamada “experiencia”.
El uso de problemas análogos.

Sistemas y enfoques apropiados para la Innovación

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Sistemas y enfoques apropiados para la Innovación

Incluso las mejores ideas de innovación pueden fracasar en lograr la innovación si no se sostiene sobre otros sistemas y actitudes mentales.

Para ello debemos desarrollar herramientas adecuadas para los negocios innovadores, compartir un lenguaje común de innovación, recurrir a la información externa sustancial, y crear políticas y sistemas de recompensa que alientan a la gente a afrontar los riesgos en el camino hacia el crecimiento innovador.

Herramientas adecuadas

Las herramientas de precisión nos ayudan a  avanzar con los proyectos adecuados, controlar nuestra cadena de distribución adecuadamente,  distribuir correctamente los recursos internos, y a generar una relación exitosa con los canales asociados importantes. Pero estas herramientas pueden eliminar demasiado pronto grandes oportunidades, ó forzar a los innovadores a moverse hacia direcciones más sustentadoras para hacer que los números se vean lo suficientemente atractivos.

Las compañías que poseen un conjunto de herramientas inapropiado para la creación de negocios en crecimiento nuevo tiene las dos opciones siguientes:

  1. Cambiar las herrramientas que utilizan. En lugar de ser una encuesta sobre la disposición del cliente a comprar un producto, podemos llevar a cabo una prueba transaccional en la que los mismos realmente deben comprar y utilizar el producto.
  2. Utilizar las herramientas existentes de diferentes maneras. Podemos crear rangos para escenarios alternativos. Aunque puede resultar difícil, sin embargo es uma estimación más realista del potencial de una idea.

Un lenguaje común

Utilizar un lenguaje común evita la búsqueda de la perfección cuando lo “suficientemente bueno” bastaría, sobreestimar el conocimiento de los nuevos mercados y apostar a lo grande cuando un pequeño comienzo es más apropiado.

El encargado del cambio de cultura y la construcción de un lenguaje común en la organización, debe considerar las una de las siguientes opciones:

  • Desarollo de módulos de capacitación específicos. Existen tres tipos de módulos de capacitación que ayudan a aprender los modelos disruptivos principales:
  1. Basado en principios comunes
  2. Desarrolla habilidades específicas de proyectos.
  3. Desarrolla habilidades específicas de liderazgo.
  • Crear material de apoyo. Las guías de buenas prácticas (guías simples, página de consejos, tarjetas de bolsillo ó glosarios) ayudan a los equipos de proyectos y líderes cuando tratan con aspectos previsibles. El uso de webcasts ó podcasts facilitan la absorción de material por parte de los directivos.
  • Desarrollar una red de innovadores internos. Unas guías simples que conduzcan a los innovadores hacia los recursos internos pueden ser muy beneficiosas.
  • Llevar a cabo sesiones para generar ideas con un grupo interfuncional de directivos. Estas sesiones pueden captar de manera efectiva grupos para la innovación. Los grupos  tienden a trabajar mejor si un asunto ó tema específico define la discusión. Un enfoque es que voten los miembros de un grupo de antemano para determinar tres ó cuatro problemas a los que se están enfrentando y que exigen soluciones innovadoras. La sesión puede equilibrar la enseñanza básica de los principios con las oportunidades que aplicar y discutir.

Aunque los esfuerzos para crear un lenguaje común no brindan un beneficio inmediato de la inversión, son una pieza fundamental en la organización innovadora.

Buscar entendimiento externo extensivo

En los últimos años, las compañías han comenzado a reconocer la “innovación abierta”, que consiste en que las compañías deben involucrar perspectivas externas en el proceso de innovación. Dichas persectivas deben definir con precisión las maneras de interactuar rutinaria y constántemente con sus clientes principales, aprender de los no consumidores, observar experimentos que se realizan en el sector, buscar tecnologías emergentes y aprender de otros sectores.

Establecer sistemas habituales para poder recurrir a estos tipos de estímulos externos puede exponer oportunidades para innovar que antes eran invisibles.

Desarrollar políticas de recursos humanos que den posibilidades

Generar incentivos para la innovación también es un gran obstáculo para las compañías establecidas. Una compañía que acaba de empezar puede generar acciones que permitan a los directivos participar en empresas de potencial elevado, pero en una compañía establecida necesita creatividad.

Las compañías necesitamos encontrar la manera de vincular los riesgos que se afrontan con estructuras de pago, bonos, reconocimiento y/ó avances en la carrera.

Aunque es poco probable que un “empresario interno” tenga los mismos potenciales que un emprendedor, es adecuado ya que hay un riesgo negativo menor. Dado a que muchas nuevas empresas fracasan, si una empresa interna fracasa, los directivos pueden cambiar de posición en lugar de buscar un trabajo totalmente nuevo.

Debemos considerar también la creación de caminos de desarrollo que atraigan a los empleados para invertir tiempo en las iniciativas de crecimiento promisorias. Trabajar en empresas arriesgadas puede ser el origen de líderes emergentes, pero muchos de los desafíos de la empresa serán aspectos concernientes al management general.

Implementar incentivos y valor de aprendizaje en programas rotativos. Crear la posibilidad, para empleados de gran potencial ó miembros de unidades de negocios con un conocimiento relevante, de que participen en iniciativas de crecimiento los expone a nuevas maneras de resolver problemas y nuevos desafíos en la toma de decisiones. Como mínimo, su experiencia al trabajar en estas iniciativas implica un aprendizaje que pueden llevar a su área principal al finalizar su participación. Y podría simplemente crear los líderes de su próximo negocio principal.

Reversión del problema

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Reversión del problema

El mundo está lleno de opuestos.  Por supuesto, cualquier atributo, concepto o idea carece de significado sin su opuesto.

Lao-tzu escribió Tao-te Ching en donde recalca la necesidad para un líder exitoso de mirar los opuestos a su alrededor:

El líder sabio sabe cómo ser creativo.  Para dirigir el líder aprende a seguir.  Para prosperar, el líder aprende a vivir de manera sencilla.  En ambos casos es la interacción la que resulta creativa.

Todo comportamiento consiste en opuestos… Aprenda a ver las cosas hacia atrás, de adentro hacia afuera, de arriba hacia abajo.

El Método

  • Declare su problema al revés. Cambie una oración afirmativa en negativa.
  • Trate de definir lo que algo no es.
  • Exprese lo que todos los demás no están haciendo.
  • Utilice la brújula “Que pasa si…”
  • Cambie la dirección o ubicación de su perspectiva.
  • Invierta resultados.
  • Cambie una derrota en victoria o una victoria en derrota.

1. Haga la oración negativa

Por ejemplo, si está enfrentándose con problemas de Servicio al Cliente, haga una lista de todas las formas como pudiera hacer el servicio al cliente pésimo.  Se sorprenderá agradablemente de algunas deas ideas que puede proponer.

2. Haga lo que todos los demás no hacen

Por ejemplo, Apple Computer hizo lo que IBM no había hecho.  Los japoneses hicieron coches pequeños y eficientes en el consumo del combustible.

3. La brújula “Que pasa si…”

El autor tiene una lista de pares de acciones opuestas que pueden ser aplicadas a un problema.  Sencillamente pregúntese “Qué pasa si…” y utilice cada uno de esos opuestos.  Una pequeña muestra:

  • Estirarlo/Encogerlo
  • Congelarlo/Fundirlo
  • Personalizarlo/Despersonalizarlo
  • …

4. Cambie la dirección o ubicación de su perspectiva

Cambio físico de perspectiva, por medio de cambiar al rededor o hacer algo diferente.

5. Invierta resultados

Si usted quiere aumentar las ventas, piense qué tendría que hacer para que disminuyeran.

6. Cambie una derrota en victoria o una victoria en derrota

Si algo resulta mal, piense en los aspectos positivos de la situación.  Si perdí todos los archivos de mi ordenador, qué experiencia  puedo sacar de la situación? Tal vez podría pasar más tiempo con mi familia?! Quién sabe!

Método Delfos

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Método Delfos

¿Qué es y para qué?
Este es un método original y práctico para el análisis y la resolución de problemas abiertos. Fue desarrollado a mitad del siglo XX por la Rand Corporation. El método Delfos o Método Delphi, no es un método para grupos creativos, pues los participantes no llegan a constituir, como tal, un grupo de trabajo, aunque sí que es imprescindible la participación de varias personas. Es utilizado en marketing y prospectiva para anticiparse las tendencias del futuro.

¿Cómo?
Estructura del grupo de trabajo.
-Existen dos tipos de sujetos: el coordinador y los expertos.
El coordinador está encargado de centralizar la labor de los expertos. Se comunica con ellos, sintetiza las respuestas de cada uno, las agrupa por categorías y se las envía a los demás.
Los expertos son las personas encargadas de dar respuesta al problema planteado. Su participación es voluntaria y aceptan las normas de procedimiento. Deben ser personas que conozcan bien el problema que se les propone y si es posible, que procedan de diferentes campos, con el fin de obtener una visión más rica del problema.
Etapas:
1º Exponer el problema
Lo primero que se realiza es la exposición del problema a los expertos en el área del problema. Por lo tanto, es un problema que conocen bien y de ahí las expectativas respecto a sus aportaciones.
2º Primeras soluciones.
Las soluciones aportadas por cada experto se remiten al coordinador, quien las va pasando a los demás de forma anónima. Cada experto responde a las soluciones que les va aportando el coordinador con nuevas respuestas.
3º Cierre.
El coordinador se encarga de ir cerrando el problemas tras las distintas respuestas cruzadas que se han ido obteniendo.
No precisa de la constitución formal de un grupo, ya que no permite que se reúnan en ningún momento las personas que intervienen. De hecho, no es necesario que se conozcan.

El proceso de Inteligencia Económica: Identificación de fuentes de información

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El proceso de Inteligencia Económica: Identificación de fuentes de información

Continuamos con cada una de las fases o tareas de un proceso de Inteligencia Económica.

Una recogida efectiva de información implica la utilización de las fuentes que tengan los contenidos más adecuados para la transformación posterior de los datos o información en Inteligencia Económica. Hay que tener en cuenta que algunas de esas fuentes pueden estar ya disponibles dentro de la empresa, como suele darse el caso con las revistas técnicas o comerciales.
La recogida de información se realiza idealmente de dos formas: como respuesta a una solicitud particular o como un proceso continuo, como sería el caso de la información que se recoge permanentemente sobre un mercado de exportación potencial o sobre un sector específico.

Planificar los lugares en los que localizar la información necesaria y discernir las fuentes que proporcionan los datos más adecuados constituye una parte fundamental del proceso de la IE.

Puede tratarse de:

  • Fuentes locales, nacionales o globales;
  • Datos impresos, recogidos on-line, o bases de datos electrónicas;
  • Fuentes informales, tales como contactos, entrevistas personales, reuniones, conversaciones telefónicas;
  • Diarios, revistas, bases de datos, informes, libros, etc.;

Pueden ser de dominio público —ferias comerciales, asociaciones empresariales, departamentos de la Administración, universidades, Internet, etc.— o implicar un grado mayor de creatividad o relaciones humanas: entrevistas, observación personal, etc.;

  • Información muy formalizada, como datos, cifras, tablas, gráficos;
  • Información poco formalizada, tal como opiniones, rumores, editoriales de periódicos o encuestas de mercado.

Fuentes primarias y secundarias

Se denominan Fuentes primarias aquellas que proporcionan información directa, que no ha sido alterada, modificada o reinterpretada. Ejemplos de ellas pueden ser: informes anuales que contienen hechos y estadísticas, documentos de patentes, sentencias judiciales, discursos y gran parte de los datos y la información generados por la Administración Pública. Las fuentes primarias resultan ideales en tanto que no han sido manipuladas por terceros.
Se denominan Fuentes secundarias las que proporcionan información modificada, resumida o que representa la opinión de terceros. Es el caso de los informes periodísticos o de TV, y si bien esta información puede ser muy valiosa, con frecuencia precisa ser confirmada o validada antes de darla por buena como tal.

Mantener estas fuentes actualizadas y hacer que sean conocidas por todos los que tengan que utilizarlas, es un proceso continuo. Un sencillo ejemplo de ello sería la creación y uso compartido de bases de datos con enlaces a sitios web de interés, y la difusión de sus
contenidos, lo cual puede constituir una herramienta útil para ayudar al personal a realizarbúsquedas sencillas en las fuentes adecuadas de Internet. contenidos, lo cual puede constituir una herramienta útil para ayudar al personal a realizar búsquedas sencillas en las fuentes adecuadas de Internet.

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