Desafío 1: Formar un equipo para el éxito

Resulta interesante conocer las condiciones iniciales para realizar un proyecto. Ya que si son las apropiadas, las respuestas correctas son, en forma aparente, fáciles para el equipo. Sin embargo, si comienza un equipo de proyecto con las condiciones iniciales inapropiadas puede resultar difícil ver las respuestas correctas, originando un equipo disfuncional que gira en círculos.

La mayoría de las organizaciones no posee una manera estándar de crear y dirigir equipos de proyecto que trabajen con ideas disruptivas.

Los líderes de alto nivel que buscan formar un equipo para el éxito deben crear:

1. Primero un estatuto del equipo que defina objetivos y nivel de autonomía.
2. Posteriormente formar el equipo con directivos que hayan asistido a la “escuela de experiencia” apropiada.

Establecer objetivos y niveles de autonomía.

Los equipos a cargo de crear negocios de crecimiento nuevo necesitan desesperadamente una guía sobre sus objetivos y niveles de autonomía.

Los equipos a menudo asumen que pueden hacer cosas que en realidad no pueden, exponiéndose a riesgos que la compañía no está dispuesta a considerar. Los que caen en esta trampa, terminan por crear estrategias de crecimiento poco interesantes y muy cercanas a la actividad principal.

Para afrontar este problema, os sugerimos crear un estatuto para el equipo: un simple documento de una página que impulse al equipo en la dirección correcta.

Comience el estatuto con los objetivos del equipo. Puede que no sepa cuál será la estrategia final de crecimiento exitosa. Sin embargo, el equipo debe tener buena conciencia de su objetivo estratégico general, para saber lo que hay que investigar. De forma que, debe haber una descripción de lo que el equipo pueda hacer incuestionablemente, qué puede considerar y qué esta fuera de consideración. Tenemos que establecer los límites y objetivos corporativos desarrollados para que sirvan de guía para el equipo en relación a dimiensiones como el ámbito geográfico y del cliente objetivo, el canal de distribución, ingresos en estado estable y el objetivo de margen, el tipo de oferta, las marcas y las tácticas.

Establecer estos parámetros de manera muy clara al principio, y estar dispuesto a considerar cambiarlos a medida que surja nueva información, puede garantizar que el equipo se centre en las actividades adecuadas.

Por último, el estatuto debe detallar de dos a cuatro suposiciones fundamentales en las que el equipo planea centrarse en el curso de los próximos meses. La codificación de estas suposiciones junto con la especificación de hitos a 90 y 180 días ayudan a que el equipo priorice sus acciones.

Lo más importante es que la mayoría de las personas de alto nivel involucradas en el proyecto deben revisar y firmar el estatuto para garantizar su alineamiento.Se deben revisar cada seis meses los objetivos, grados de autonomía, suposiciones importantes e hitos del estatuto.

Reclutar para el éxito.

El desafío de lograr el equipo adecuado debe resultar conocido para cualquiera que esté dentro de una gran organización. Es tentador unir a los mejores y más brillantes, ya que están cerca de los temas, y los directivos reclutadores poseen alguna experiencia trabajando con ellos. Pero los mejores y más brillantes también son engranaje vital en el motor principal que alimenta a la compañía. Aunque podría haber una fuerza de apoyo y procesos importantes que garanticen que la actividad principal seguirá funcionando, perder a los directivos de una línea clave puded lograr que la actividad principal dé tropiezos que pueden ser dañinos. Además, la gente que mejor funciona en la actividad principal se basa en procesos de trabajo y patrones de toma de decisiones que podrían no funcionar bien en el nuevo ambiente. Su idea también tiende a permanecer centrada en la actividad principal, aun cuando están física y financieramente separados de su organización matriz.

La alternativa es reclutar “diamantes en bruto” para las iniciativas. La innovación requiere hacer las cosas de manera diferente, por lo que encontraremos gente que piensa diferente.

En la búsqueda de las innovacíones disruptivas, es mejor seleccionar miembros del equipo que hayan asistido a “escuelas de experiencia”, donde se enfrentaron a desafíos como los que probablemente se encuentren.

Debemos realizar las dos preguntas siguientes para utilizar los modelos de “escuelas de experiencia”:

1. ¿Qué problema sabemos que encontraremos?
2. ¿Quién se ha encontrado con este problema (dentro ó fuera de la organización)?

El personal idóneo de las Escuelas de Experiencia deben haber:

• Tratado con la ambigüedad. La ambigüedad caracteriza a los proyectos disruptivos. Los directivos que han trabajado en situaciones altamente ambiguas están a menudo capacitados para los proyectos disruptivos. Sin embargo, quienes hayan trabajado en posiciones donde han tenido que eliminar ó minimizar la ambigüedad inexorablemente pueden no ser adecuados, para las circunstancias disruptivas.
• Tomado decisiones con confianza basadas en un patrón de reconocimiento y juicio. La disrupción requiere intuición, juicio y la capacidad de reconoce patrones. Muchos papeles importantes necesitan directivos para tomar decisiones desapasionadamente, basándose en los números ó las reglas establecidas.
• Experimentado y encontrado clientes inesperados para un producto ó servicio. En algunas compañías, la identificación de oportunidades de mercado requiere una planificación e investigación meticulosas. Los enfoques que son afines con las oportunidades principales  pueden perderse completamente las disruptivas. Los directivos deben estar cómodos siguiendo enfoques nuevos para descubrir las necesidades de los clientes. Deben tener la experiencia de “vivir” la información en bruto, sin delegar la investigación a los miembros de nivel inferior del equipo ó a las empresas de investigación de mercado.
• Utilizado una red profunda de gente para superar una barrera ó resolver un problema. En algunas organizaciones, el éxito necesita que se juegue de acuerdo a las reglas organizativas como la adhesión a la cadena de mando ó no buscar respuestas de forma externa. La resolución de desafíos disruptivos requiere la habilidad de interconectarse para superar una barrera, forzar las normas inteligentemente ó buscando las respuestas fuera de la compañía.
• Operado en ambientes “limitados”. Los directivos que han operado en ambientes ricos en recursos han tenido el lujo de seguir pacientemente un curso predeterminado y analizar con cuidado los aspectos desconocidos claves. En ambientes limitados, los directivos deben luchar y buscar a tientas para lograr el éxito. Existen más formas de obtener esta escuela de experiencia que trabajando en una compañía inicial corta de dinero disponible.
• Demostrar una tendencia a la acción. Muchos directivos analizan con cuidado y precaución las decisiones importantes y buscan construir un profundo consenso antes de pasar a la acción. Aunque este enfoque es extremadamente valioso para las decisiones cruciales que afectan a las operaciones principales, puede paralizar las ideas disruptivas. Recuerde, la primera estrategia casi siempre va a fracasar. Busque directivos que hayan avanzado aunque luego se necesite realizar un ajuste.

La búsqueda disruptiva casi siempre necesita experiencias muy diferentes a las de un directivo en una actividad principal.

De hecho, muchas de esas escuelas de experiencia podrían provenir de experiencias de directivos en otras etapas de sus carreras. A veces, el análisis puede resaltar la necesidad de incorporar externos que tengan una posibilidad mayor de afrontar el tema que la del directivo interno.