En este vídeo os comento con detalle el proceso o metaproceso de Customer Development necesarios cuando aplicamos la metodología leanstartup a nuestra idea de negocio.
Espero que os guste!!
Continuo esta serie de vídeos dedicados al proceso de Customer Development en el marco de la metodología leanstartup y hoy os hablo de dos nuevas conceptos o fases; “La identificación de riesgos” y el “Camino del Valor”. Ambas son claves en el proceso de Customer Development y no suelen ser muy tratadas por la bibliografía habitual.
Espero que os guste.
En el vídeo que dedicamos esta semana a la metodología leanstartup queremos tratar el concepto básico del que deriva esta metodología; el reconocimiento y eliminación de todas las tareas que no añaden valor para el consumidor final y, por tanto pueden ser consideradas como residuos del proceso.
Continuamos con nuestra serie de vídeos dedicados a leanstartup y hoy os quiero hablar de la conocida como “teoría de la casa de muñecas” ya que – casi todos los emprendedores que conozco suelen caer en ella.
Básicamente se trata de confundir una startup con una empresa grande pero de tamaño reducido. Así, cuando se comienza a definir el presupuesto operativo, los niveles para alcanzar el punto de equilibrio, los recursos necesarios, etc,.. y también se suele diseñar un organigrama o modelo de organización con las funciones clásicas (Dirección, Administración, Producción, Ventas, etc,..) y esto, es una startup NO FUNCIONA.
Y no funciona porque el modelo descrito en el párrafo anterior es válida para empresas o unidades de negocio ya en marcha y cuyos objetivos son maximizar los beneficios, ampliar cuota de mercado y,en definitiva, “hacer crecer un modelo de negocio ya testado” pero no lanzar una startup.
¿Por qué? Pues porque una startup se puede considerar como un experimento que se basa en un entorno de incertidumbres. Incertidumbre en si hemos detectado correctamente una necesidad o problema de un grupo de personas (posibles clientes), incertidumbre en el hecho de que la solución que hemos planteado es la correcta e incertidumbre de si existe un número de personas (mercado) interesado en pagar por la solución que proponemos.
Creo que es importante que conozcamos qué NO ES leanstartup para no caer en el error de implementarlo en nuestro proyecto. Por este motivo, y por lo arraigado del proceso que describo en el vídeo, he querido dedicar este vídeo al proceso de desarrollo tradicional de un proyecto o producto.
Pensar de forma diferente, ser capaces de romper con la tendencia habitual (aprendida) a desarrollar los nuevos proyectos o procesos como se han hecho siempre es una barrera para poder trabajar de forma eficaz con leanstartup.
¿Por qué cuando tenemos una idea de negocio nos cuesta tanto plasmarla en un Modelo de Negocio?. La indefinición de un Modelo de Negocio o incluso la identificación de varios Modelos de Negocio suele ser una constante en los emprendedores con los que trabajamos. En la fase de “ideación” surgen ideas más o menos abstractas sobre productos o servicios que queremos transformar en nuestras empresas. Sin embargo, cuanto más nos intentamos acercar a una definición concreta (Propuesta de Valor, etc,..) con más dificultades nos enconramos y no sólo eso, en la mayoría de los casos nos topamos con “turbulencias” que pueden hacer cambiar la naturaleza y objetivos iniciales de la idea.
Pero, ¿es esto normal?. Para explicarlo, en este vídeo os mostramos de una forma gráfica el concepto conocido como garabato del diseño (design squiggle) que refleja las características del proceso de diseño; es vacilante, desordenado y oportnista hasta que llega a un momento de maduración y se focaliza en un punto bien definido.
¿Por qué este paralelismo?. Porque no debemos olvidarnos de que el proceso de definición de nuestro Modelo de Negocio no es más que un proceso de diseño y, por tanto, sujeto a estas “turbulencias”.
En próximos posts os hablaremos con detalle de cada una de las fases.
Una de las cuestiones que está tomando más relevancia en estos momentos de rápido cambio es el punto en el que los emprendedores deben pasar de la idea a la empresa o dicho de otra manera; ¿cuándo comenzamos con nuestras actividades?. En este sentido las técnicas de Lean Startup o también Mínimo Producto Viable (MPV) nos parecen muy interesantes para la mayoría de los emprendedores con los que trabajamos de base tecnológica con los que trabajamos habitualmente.
Los elementos a tener en cuenta son:
Actualmente los mercados y los emprendedores que ponen en marcha sus iniciativas deben aprender a desenvolverse en auténticos ecosistemas formados no sólo por la competencia sino también por los cambios de las necesidades de sus clientes, los cambios tecnológicos, las modas la globalización de la economía, el impacto de las tecnologías de la información, etc,..
En este vídeo os proponemos algunas de las claves para poder poner en marcha un sistema de vigilancia del entorno entendida como un concepto amplio en el que podemos desarrollar otras disciplinas con más foco como pueden ser la Vigilancia Tecnológica, la Intelegencia Competitiva, etc,..
En este vídeo os mostramos los epicentros desde los cuales podemos emprender un proceso de modificación o creación de un Modelo de Negocio. El objetivo es que veamos que no sólo podemos modificarlo tomando como origen el producto o servicio o la Propuesta de Valor – esto sería así en las empresas con foco en producto/servicio- sino que podemos emprender un proceso de modificación o creación de un nuevo modelo reflexionando desde cualquier parte del mismo. Así, podemos comenzar este proceso con una redefinición de nuestros clientes o mercados, desde una reflexión sobre las actividades clave, recusos o aliados, desde el planteamiento de una nueva estructura de ingresos y gastos o bien en una combinación de todos o algunos de ellos.
Asumir que la Innovación debe ser sostenida y sistemática en el tiempo nos conduce a entender la Innovación como un proceso y no como un suceso casual debido a la inspiración, la casualidad o cualquier otro factor difícilmente previsible, medible y controlable. Quede claro que la “innovación casual” no es desdeñable pero no nos permitirá mejorar nuestra posición de partida de forma sostenible en el tiempo.
En lo más profundo del análisis entre suceso y proceso se descubre el carácter estratégico de la Innovación basada en proceso confrontado con un carácter aleatorio o casi táctico de la Innovación basada en el suceso. Y de este análisis también extraemos una conclusión muy importante: sólo la Innovación basada en proceso, sostenible en el tiempo y estratégica puede conformar la cultura de nuestra organización porque marca una manera de actuar, de comportarse, de codificar, de marcar objetivos, asignar recuros y medir resultados algo totalmente imposible si dejamos la Innovación en manos de la casualidad, el azar o la “inspiración” de las personas.
Comparación de las características de la Innovación como suceso o como proceso
