En este post queremos compartir con vosotros la sesión de Icaro Moyano, Director de Comunicación de BuyVip ya que nos ha fresultado muy interesante al combinar aspectos relacionados con la tecnología con otros como son la experiencia de usuario de la que ya hemos hablado en algunas ocasiones y claves para conseguir desarrollar actualmente nuestros modelos de negocio.
Esperamos que os guste!!
En esta ocasión compartimos con vosotros el vídeo de la sesión de Bernardo Herández en el marco de La Red innova.
Sin nignuna duda, escuchar a una de los españoles con más proyección en el mundo de Internet y además, emprendedor de éxito es un lujo y una fuente de inspiración que no os debéis perder.
Vídeo grabado por www.agoranews.es
En cualquier empresa podemos descubrir y explotar posibilidades de Innovación si somos capaces de trabajar con los denominados impulsores del cambio o Innovación que vemos en el siguiente esquema.
Los impulsores de la Innovación son seis; tres en el modelo de negocio y tres en tecnología. En función de cómo los usemos podremos obtener innovaciones incrementales, semi-radicales o radicales que iremos viendo en otros post.
Hoy, nos vamos a centrar en el análisis de los impulsores.
Impulsores de la Innovación
CAMBIO DEL MODELO DE NEGOCIO
Los modelos de negocio describen la manera cómo las empresas crean, venden y ofrecen valor a sus clientes. Las tres áreas en las que podemos innovar son:
CAMBIO DE TECNOLOGÍA
En ocasiones los cambios tecnológicos son una parte importante de la Innovación y en otras ocasiones la Innovación no es tecnológica. Sin embargo, es indudable que el cambio tecnológico puede potenciar las innovaciones de manera muy distinta:
En el siguiente post de esta serie os hablaremos de los tres tipos de Innovación que surgen al trabajar sobre sus impulsores: Incrementa,, Semi-radical y radical.
Análisis de cartera: portfolio tecnológico
Objetivo
Las técnicas de gestión del “portfolio” tecnológico, habitualmente denominadas de gestión de cartera, son métodos sistemáticos para analizar un conjunto de proyectos o actividades de I+DT, o incluso unidades empresariales, con objeto de conseguir alcanzar el equilibrio óptimo entre los riesgos y los beneficios, la estabilidad y el crecimiento, y en general, los atractivos y los inconvenientes, utilizando de la mejor manera posible los recursos disponibles normalmente limitados.
La definición de óptimo varía tanto como las ambiciones, competencias, visión y cultura de cada empresa.
Descripción general
Lógicamente, la gestión de cartera sólo resulta útil para empresas con un conjunto relevante de proyectos de I+DT, por lo que resultan más adecuadas para empresas de tamaño medio y grande, que para las pequeñas, que normalmente disponen de un número reducido de proyectos en fase de desarrollo simultáneo.
La motivación que puede tener una empresa para desarrollar varios proyectos a la vez puede ser de muy distinta naturaleza.
En muchas organizaciones, la incertidumbre de cada proyecto individual les lleva a resaltar considerablemente el desarrollo de una cartera de actividades que tiene como objetivo equilibrar el riesgo y los beneficios de tal manera que se pueda reducir la incertidumbre general. Un útil enfoque para esa labor consiste en considerar ciertas variables, como las proyecciones del futuro cash-flow y los requisitos de recursos, desde el comienzo del proceso innovador.
Cuando se desarrollan actividades de I+DT por un consorcio formado por varias organizaciones, normalmente dentro del marco de programas públicos, resulta recomendable establecer un acuerdo para definir claramente las reglas del juego para todos los socios, para evitar problemas que potencialmente derivarían de deficiencias en la definición de objetivos, labores o responsabilidades dentro del proyecto, para anticiparse a posibles problemas y preparar mecanismos para la resolución de conflictos, y para complementar y cubrir cualquier punto omitido en el contrato con la entidad pública (si el proyecto recibe apoyo de un programa público).
Esta técnica se describe a continuación en forma de lista de revisión de los temas que se han de tener en cuenta al establecer el acuerdo. El consorcio debería ser capaz de decidir cuáles de los siguientes temas se aplican a su proyecto particular:
- Quién y cuándo participar en el acuerdo.
- Comunicación entre socios.
- Cómo elaborar el acuerdo.
- Calendario.
- Contenidos del acuerdo.
- Temas clave.
Quién y cuándo
El acuerdo del consorcio debe estar preparado lo antes posible y debería incluir guías para futuras decisiones y acciones sobre la explotación comercial y la propiedad industrial.
Se puede complementar con acuerdos bilaterales entre los socios y no se debería considerar un documento cerrado, dado que podría incluir cláusulas.
La comunicación entre socios
Una comunicación clara entre los socios permitirá compartir una clara comprensión de los objetivos de los socios dentro del consorcio. También permite la identificación de conflictos potenciales y debe basarse en la honestidad y en la mutua confianza.
Cómo elaborar el acuerdo
El primer paso debería consistir en elaborar un índice de temas específicos e interesantes a tener en cuenta en el acuerdo.
Se podrían utilizar documentos de acuerdos previos como base.
También resulta útil organizar dichos puntos clave en una agenda que guiará el transcurso de la reunión del consorcio en la que se discuta el acuerdo. Dicha agenda debe circularse previamente a la reunión entre los socios, de forma que, analizando los puntos clave de la agenda, cada socio puede establecer el punto de vista que mantendrá en la reunión. Eso ayudaría a centrarse en los puntos clave durante la reunión.
Calendario para el acuerdo
Antes de cualquier otra consideración, se debe tener presente que, aunque el acuerdo del consorcio es un documento básico y sólido, también se puede modificar a lo largo del desarrollo del proyecto. Sin embargo, se debe recordar ciertas ideas básicas:
Es importante recordar la exclusividad del acuerdo: los acuerdos con terceras partes que se relacionen con el proyecto también deberían ser incluidos en el acuerdo de consorcio.
Cuadro de puntos clave a definir y acordar en un consorcio de colaboración tecnológica
Esquema Consorcios Tecnológicos
En esta videovitamina para emprendedores tratamos de los fundamentos en los que se basan las estrategias de Innovación Disruptiva. Además os dejamos una de nuestras presentaciones sobre el modelo de Innovación Disruptiva.
Continuamos con cada una de las fases o tareas de un proceso de Inteligencia Económica.
Una recogida efectiva de información implica la utilización de las fuentes que tengan los contenidos más adecuados para la transformación posterior de los datos o información en Inteligencia Económica. Hay que tener en cuenta que algunas de esas fuentes pueden estar ya disponibles dentro de la empresa, como suele darse el caso con las revistas técnicas o comerciales.
La recogida de información se realiza idealmente de dos formas: como respuesta a una solicitud particular o como un proceso continuo, como sería el caso de la información que se recoge permanentemente sobre un mercado de exportación potencial o sobre un sector específico.
Planificar los lugares en los que localizar la información necesaria y discernir las fuentes que proporcionan los datos más adecuados constituye una parte fundamental del proceso de la IE.
Puede tratarse de:
Pueden ser de dominio público —ferias comerciales, asociaciones empresariales, departamentos de la Administración, universidades, Internet, etc.— o implicar un grado mayor de creatividad o relaciones humanas: entrevistas, observación personal, etc.;
Fuentes primarias y secundarias
Se denominan Fuentes primarias aquellas que proporcionan información directa, que no ha sido alterada, modificada o reinterpretada. Ejemplos de ellas pueden ser: informes anuales que contienen hechos y estadísticas, documentos de patentes, sentencias judiciales, discursos y gran parte de los datos y la información generados por la Administración Pública. Las fuentes primarias resultan ideales en tanto que no han sido manipuladas por terceros.
Se denominan Fuentes secundarias las que proporcionan información modificada, resumida o que representa la opinión de terceros. Es el caso de los informes periodísticos o de TV, y si bien esta información puede ser muy valiosa, con frecuencia precisa ser confirmada o validada antes de darla por buena como tal.
Mantener estas fuentes actualizadas y hacer que sean conocidas por todos los que tengan que utilizarlas, es un proceso continuo. Un sencillo ejemplo de ello sería la creación y uso compartido de bases de datos con enlaces a sitios web de interés, y la difusión de sus
contenidos, lo cual puede constituir una herramienta útil para ayudar al personal a realizarbúsquedas sencillas en las fuentes adecuadas de Internet. contenidos, lo cual puede constituir una herramienta útil para ayudar al personal a realizar búsquedas sencillas en las fuentes adecuadas de Internet.
Hoy os dejamos el último de los procesos requisito de la norma UNE160002:2006 en su capítulo de herramientas. Se trata de una de las más importantes y que, además es aplicable tanto a empresas como a instituciones o grupos de empresa.
A partir de este momento vamos a r publicando en esta Seción otros documentos que conforman el sistema como el Manual de Innovación y herramientas de apoyo a los procesos.
Proceso Transferencia de la tecnología conforme a la UNE 166002:2006
Proceso de previsión tecnológica conforme a la UNE 166002:2006
Continuamos liberando nuestro Sistema de Gestión de la Innovación conforme a la norma UNE166002:2006 para que podáis conocer uno por dentro y que, en su caso os sirva de inspiración y referencia.
En este caso tratamos otra de las herramientas recogidas en el capítulo 4 de la norma; se trata de la Previsión Tecnológica.
Hemos de indicadores que tanto la previsión como prospectiva tecnológica bien realizadas requieren de importantes recursos por parte de la empresa. En concreto, la prospectiva, desde nuestro punto de vista sólo está al alcance de grandes empresas. Para suplir esta carencia, existen organismos públicos o privados que se dedican a ella.
A parte del proceso os dejamos una presentación que hemos incluido en la Biblioteca Virtual YoEmprendo que os puede servir de soporte teórico del mismo.
Os dejamos aquí el video que de la intervención de Alfredo Romeo en los martes 2.0 organizados por la Fundación Bancaja.
El 25 de Mayo recibimos en el Martes Emprendedor 2.0 a Alfredo Romeo.
Alfredo nos explicó en su charla titulada “Emprender con cultura 2.0 en el entorno Hiperlocal” como la llegada del reality mining, la internet de las cosas y los mundos híbridos han generado nuevas oportunidades de negocio para emprendedores.
Martes Emprendedor 2.0 con Alfredo Romeo from Fundación Bancaja on Vimeo.